案例1：控制权博弈——阿里与雅虎股权之争.ppt

文化视角 基于我国社会文化背景，民族企业创始人多数倾向于绝对控制自己创设的公司。即使企业已经上市成为公众公司，他们仍然在情感上将其视为自己的企业。因此创始人更加看重企业未来的长远利益。 作为战略投资者的VC或者PE(私募投资者Private Equity )往往是欧美投资机构，他们基于西方思维，尊重商业契约，追求投资的最大回报率。所以逐利性让投资者更重视资金的退出和短期利益。 创始人视角 基于我国文化社会背景下，企业未来的归属权是对创始人的最大慰藉，同时我们需要更多像马云、宗庆后、柳传志等这样优秀的民族企业家，来撑起民族经济的脊梁； 民族品牌是一个国家的标签、民族智慧的象征，任何一个成员都很难从心里接受她改名易主。 从尊重企业家创业精神和民族品牌保护角度来审视，我们当然支持创始人对企业享有绝对控制权（非控股权）。 创始人视角——财务智囊 承担财务战略舵手的职责 当企业需要引入投资者时，做为未来财务智囊的大家，需要从企业财务战略角度，选择优质投资者、权衡风险与收益、制定“联姻”条款、降低战略融资成本（合理使用普通股、优先股、可转换债券等融资工具组合）、建立投资者退出机制。 建立企业“宏观财务观” 财务人员应树立企业发展的“建筑师”和“价值创造者”的观念，财务管理活动应从传统的被动支持，向主动的价值创造转变，让财务支持下的企业决策更为科学有效。 企业发展视角 一个百年企业，需要职业管理团队的运营，而引进战略投资者，显然能够弱化大股东对企业的独断专权，提升企业董事会的独立性，利于职业经理人的进入，防止公众公司家族化等等众多优势。 我国目前一股独大的现象非常普遍，尽快真正实现企业所有权和经营权的分离，促使民族企业走上现代企业发展之路，追求企业价值最大化，才是一个成熟企业未来发展的核心战略。 ※ 建立百年民族企业 实现双赢 从本质上看，无论创始人还是投资者，两者的利益都和企业自身的发展紧紧联系在一起，因此他们拥有着共同根本目标——企业价值最大化。而控制权争夺战的背后是企业的严重内耗，因此避免冲突、寻求合作，才是双方的共同目标。 投资者应该遵守契约精神，与创始人共同协商企业发展战略，但不应插手企业日常经营管理活动。 创始人应尊重投资者利益，在融资的同时，尽可能的利用投资者的先进技术、管理经验等，提升企业盈利水平，为投资者创造丰厚回报。 Hope and Hope 请您给我一个“ ”！ ※请您给我一个建议！ 马云如是说 一生中总有那么一些时刻，我们需要鼓起勇气去做选择。而这些选择不仅不符合常理，违背理性，甚至离经叛道得罪亲友。即便如此，我们可能还会一意孤行。 永远忠实于自己的灵魂！ LOGO 企业创始人与投资者的控制权博弈 ——基于阿里巴巴与雅虎的股权之争 结构安排 公司简介 2 讨论与反思 4 案例回顾 3 3 导 语 3 1 导 语 在投资圈，投资人有一个美丽的称呼——“天使” 在企业界，投资者却被视 为——“门口的野蛮人” 导 语 目前，我国民族企业正处于崛起的密集期，而在创业发展的重要阶段中，为了融资而不得不与外部投资者“联姻”，但基于各自文化差异、利益冲突，导致创始人和投资者之间不可避免的产生分歧、甚至反目成仇。一场创始人和投资者之间的博弈大战在中国拉开序幕…… 55.00% 154 280 合计 47.19% 42 89 2011 54.89% 73 133 2010 67.24% 39 58 2009 占比数 有风投注资 IPO企业数 年份 2009-2011年创业板风投支持IPO情况表 导 语 2007年达能并购娃哈哈 1996年，娃哈哈集团与金加投资有限公司(由达能亚洲与香港百富勤在新加坡成立，达能为控股股东) 共同组建五家合资公司。 2007年4月，达能欲以40亿元的净资产价格强行并购娃哈哈非合资公司51%的股权,遭遇宗庆后的强烈抵制。后来在两国政府协调下 ，达能最终选择退出，而娃哈哈也付出了巨大的回购代价。 导 语 2010年国美控制权之争 黄光裕和陈晓的鱼死网破，看似是大股东与职业经理人的企业控制权之争，但中间介入的贝恩资本却扮演了一个最关键的角色 ，最终的结果也证明：贝恩才是最终赢家。 导 语 雷士照明是国内照明产品领导者。2006年以来，先后引进软银、高盛、施耐德电气等投资者,其创始人吴长江因此失去第一大股东地位，2010年在港交所成功IPO。2012年5