戴姆勒和克莱成斯勒公司并购案分析报告.docVIP

戴姆勒和克莱斯勒公司并购案戴姆勒和克莱斯勒公司完成并购克莱斯勒多年的亏损, 戴克于2007年把克莱斯勒卖掉了现在克莱斯勒又回到美国人的手中, 并且是成为私人控股的公司中国汽车业世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部并购/结盟史。例如美国的福特、通用、克莱斯勒等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。到了世纪年代的中后期，世界汽车工业的增量开始减缓，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新兴科技，还是传统产业，似乎都难抵「大者恒大」的合并风潮。合并虽有可能带来更多的市场，但也因此迈向更大的挑战，汽车业巨人戴姆勒克莱斯勒。1998年5月，戴姆勒克莱斯勒世界工业史上最大的兼并案互补的产品线,不同的市场势力分布协同平台低成本的可能性都给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但是新婚的蜜月期实在太短2 年不到的时间内克莱斯勒非但没有从合并中获得好处反而于2000年夏天，在美国市场份额自90年代以来首次跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中除了2005年，克莱斯勒曾短暂地再度辉煌过外,整体业绩都乏善可陈这也难怪戴姆勒-奔驰公司于2000年就开始酝酿出售克莱斯勒的企图。 原先， 戴姆勒（ Daimler － Benz ）集团与克莱斯勒合并之后，可以互，增加市场，因为克莱斯勒称霸北美地区，瓜分了九三％的市场，戴姆勒则在欧洲称王，吃下六成以上的市场，且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱斯勒则有戴姆勒亟欲发展的小型车。双方眼见未来广大的市场，一拍即合，成就了历史上最大宗的汽车合并案。天作之合的合对分手的历史原因进行解读他们的跨国并购的启示本文问题进一步展开截长补短戴姆勒克莱斯勒合并之后的新公司，展现各种惊人的数据。全球员工人数超过万人，去年营收亿美元， 比前年成长％，宾士车和 Smart 车系的销量，从万辆突破到万辆， 而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的万辆增加了万辆。上半年第二季营收比去年同期增加％，特别是在北美市场，继续保有领先地位，宾士车与 Smart 车系创下万辆的新纪录，比去年同期成长％，整个集团则共卖出了辆汽车，比去年同期多出辆。 克莱斯勒戴姆勒克莱斯勒国际化管理能力罗伯特·伊顿在过去的几十年，李·艾克卡克莱斯勒。克莱斯勒公司业绩良好1992年欧洲通用汽车公司罗伯特·伊顿艾克卡退休取代成为了克莱斯勒的在1993年亏损25亿美元的惨淡经营之后，克莱斯勒的经营状况迅速反弹，1994年获得了37亿美元的利润，超过销售额的7%，远远高于它的两个主要竞争对手。1994年之后，克莱斯勒继续强势，创造出了超过10亿的利润。1995年，克莱斯勒38亿美元的利润已明显超过了福特公司，只比通用汽车公司少一点点；1996年1997年，克莱斯勒的利润率处于最佳时期。尽管我们无法获取1998年的具体数据，但我们知道，这一年的情况依然良好。伊顿克莱斯勒伊顿戴姆勒1999年，克莱斯勒的溃败来临了。年代中期伊顿激励管理包括创新设计局部领先的产品整个汽车工业销售额的上涨以及高利润的小型货车和小型车的市场需求井喷式增长克莱斯勒的兴旺这些年的成功为短短几年之后被戴姆勒后的灾难埋下了伏笔。1999年末，克莱斯勒的展厅里面摆满了过时的车型，包括已面世5年之久的一款小货车车型。在小货车行业仍然占据领先地位，但克莱斯勒的市场份额逐渐被竞争对手的新车型所占据，其中包括本田的奥德赛（Odyssey）车型。这次合并处整个汽车工业经济形势开始下滑的转折点。显然，克莱斯勒未能认清形势，在需求下降克莱斯勒的品牌对消费者没有足够的号召力，不能借提高销量。正如所表现的那样，施伦普从来就没想过要公平对待克莱斯勒。在合并中，施伦普很不光彩地撒了谎。合并之后，伊顿克莱斯勒高层的管理权迅速剥夺了。这种欺骗到底是有悖伦理道德行为，还是克莱斯勒的管理层本该看穿的精明谈判策略伊顿施普施压施普2000年灾难性果。旧式管理方法伊顿截至2000年，伊顿与位克莱斯勒的高层主管离职，其中包括享有盛誉的设计师托马斯·盖尔。施普戴姆勒施普在1998年，他推动戴姆勒与克莱斯勒合并，从而开始了他所认为的戴姆勒走向世界的伟大事业。施伦普当年的宏伟构想是将德国和美国的两家知名汽车生产商融为一体，创建出全球最盈利的汽车生产企业。施普施普然而，自戴姆勒与克莱斯勒合并后，问题就一直不断。要么是克莱斯勒业绩不佳，要么是与三菱或现代的合作不成功，总之，总公司的财务状况深受损害。施普与梅塞德斯的工会签署保证该公司16万