看日企管不理模式.docVIP

　我把自己在日本企业工作的经历写出来。让大家体会到我对日本企业管理的直观感受。 　　下面几点，供大家参考： 　　1.-----时间控制 　　下班——滞后思考原则 　　下班时间——滞后思考原则：在办公室，下级随时处于待命状态；在生产现场，上司随时处于保障状态。 　　在日本企业中，办公室工作的员工，职务越低，下班时间就越晚。因为下级必须随时准备回答上司提出的问题，随时为上司提供所需要的材料，随时执行上司的每一个命令。 　　只有当上司离开公司之后，下级才会有自己的时间，才能整理属于自己的内容。员工们都会意识到：从社长到职员，来公司的目的是为了工作，每一个下级的工作只是上司工作中的一部分，只有优先完成自己分内的工作，才能保证上司工作的完成。 　　大家不禁要问，难道下级就不能比上司早下班吗？不是的，下级同样可以在上司之前下班，只要你在下班前同上司打声招呼，告诉他“我有事要先走”等，就行了。不仅如此，上司在下班之前，也要同下级打招呼：“我要下班了，”这种每天都相互通气和相互关照的企业风气，奠定了日本企业严格管理的基础。 　　而生产现场下班的时间顺序与办公室下班的时间顺序恰恰相反：职务越高，下班时间就越晚。这是因为，无论多么优秀的决策人和上司，一旦签订了契约，接下来最重要的是在交货期内生产出满足客户要求的优质产品。这些产品的真正生产者是员工。而且，无论多么优秀的员工，不仅无法独自完成某一个复杂完整的产品，还会遇到很多意想不到的问题。必须要上司大量的协作和协调来保障员工的操作。如果上司先于员工离开现场，当天的任务就有可能完不成。 　　举个例子：日本某企业完成汽车轴承工作。生产看板会这样写： 　　工作内容：轴承 100个。 　　工作时间：8个小时（上午完成，下午完成）。 　　完成工作者：****。 　　因此，下班时间滞后不仅是日本企业最普通的做法，同时也反映了日本企业管理中的一个最基本法则：报告——联络——相谈（商量）。 　　2.-----准时生产 　　交货——超前思考原则 　　交货时间——超前思考原则：理想方式，丰田方式 　　在日本，下级不是用合同规定的交货期来计算工作时间的，而是对自己的直接上司的完成期作为计算工作量的基础。有三种不同的方式：理想方式，丰田方式，中小企业方式。 　　理想方式 　　合同中的交货期是31天，但为了应付突然事变，各级都有一个提前量，到了班长计算工作量时，只有15天，不到合同时间的一半。既使这样，它也只是一种理想方式。 　　因为员工在5月1日能开始工作的先决条件必须是机器设备完好，材料到位。设备完好是办得到的，但在合同签订之前就准备好了原材料不仅不可能，如果可能的话，除开社长有神仙般的先见之明，那实际上反映了企业的一种浪费。因为材料积压，会占用大量的流动资金；占据仓库不仅人工，而且照明等费用也是极大的浪费。 　　丰田方式 　　丰田方式被企业界誉为最节约最高效的方式，也被称为无仓库方式，也就是JIT生产。 　　其实，丰田方式同样是一种理想方式，因为它是在有丰富的流动资金作保障的状态下进行的。远的不说，光是2004～2006年3年间，丰田公司账簿上的周转资金，经常都在6000亿元人民币以上。年纯利都在1000亿元以上。丰田在得到订单之后，通过计算机网络迅速地将材料清单发往材料厂家，同时从银行预付大量的货款。更由于丰田的声望和实际效益，材料厂家在接到订单后，暂不付钱也会抓紧生产。因此，丰田实现了无仓库方式，而且同材料厂家签署发包合同到第一批材料入库最快的只要3天就能完成。 　　中小企业方式 　　在日本，一般的中小企业，从合同生效到材料入手并开始生产，需要10天或半个月。假如我们选定在13日（星期一）开始生产，到产品完成的最后期限30日，总共也只有13天（除去星期六和星期天）。 　　由于它比理想的情况还要少2天，要在这么短的时间内完成交货，唯一的办法就是采用“零废品法”，即：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。 　　3.----不合格的控制 　　“零废品法”：严格按照客户要求和生产程序，创造性地、优质地完成每一个动作。 　　按照客户的要求生产产品是不言而喻的。我们把“零废品法”中强调的三个方面分开来说： 　　（1）生产程序：就是操作规程说明书。 　　（2）创造性地、优质地：就是动脑筋，想办法提高效率。 　　（3）每一个动作：就是从材料取用到产品打包。 　　许多企业管理者都知道，影响产品质量的往往并不出在设计或关键内容上，而是出在诸如很小的细节上。 　　日本企业解决这些问题的做法很简单： 　　一是严守操作程序和注重操作技巧。 　　二是动脑筋，改造工具，实现优质高效。 　　1.）多做JIG 　　忠实地执行动作顺序：可减少多余的动作，做到