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卓越CEO的素质 作者：Jeffrey A.Krames 发表时间：2003-11-10 当今最著名的企业管理明星们到底是通过什么方法达到事业的巅峰？ 仔细研究一下顶尖CEO的事业经历，我们就能发现，一些特别的技能与工作风格在他们取得杰出的成就过程中发挥了至关重要的作用。他们每个人都领导着一个巨型企业，每个人所展现出来的领导才能都经受住了时间的考验。 最优秀的CEO们这样开始他们的工作：考察市场并向企业注入一种全新的观念，即，解决任何问题都要首先分析企业外部环境，然后再分析企业内部环境，也就是所谓由外及内的方法。许多杰出的CEO都拥有无与伦比的领导天赋，换而言之，他们极其热爱自己的工作和公司。最有成就的CEO了解企业文化的重要性，也深知对企业文化进行实质性变革的困难。 郭士纳:倾听顾客心声 IBM公司的创始人、天才的托马斯·沃森（Thomas Watson）曾经告诫同事要志存高远、胸怀巨大的事业。当他说到巨大的事业时，他一定没有想到最后竟然是巨大的损失。但是上个世纪90年代初期，企业巨人IBM面临的恰恰是这种情况。这家电脑龙头企业不仅深陷赤字泥淖，而且由于经营无方，情形每况愈下。IBM董事会迫切需要一名新的企业领导人，最终，时任巨型食品企业RJR Nabisco公司CEO的郭士纳（Louis V. Gerstner）中选，临危受命。 任命一公布，引起了一片怀疑与焦虑。反对者批评郭士纳缺乏管理科技企业的经验。对此，郭士纳表现出了巨大的勇气与耐心。例如，当被问及对IBM未来的展望时，他回答道：从现在的情况来看，IBM还根本谈不到什么前景展望。 在此之前，公司内许多人都认为，如果把公司分割成几家较小的企业，它们各自幸存下来的可能性会更大一些。但是郭士纳做出的第一个重要决策就是不分拆IBM。他上任的第一个月就飞行了数万英里，与遍布世界各地的客户与经理人会面，然后做出了这一决定。旅行结束时，他得出了一个结论：IBM所期待的复苏不能仅仅依靠硬件与软件的生产，而是取决于公司提供多样化电脑产品与服务的能力。如果IBM能够做到这一点，客户就会完全依靠公司解决所有涉及电脑方面的问题，而不仅仅是靠它提供设备部件或者暂时的IT检测服务。 郭士纳上任第一个月的工作经历为其他经理人提供了如何应对危急局面的宝贵经验： 1、充分利用企业的全部能力。郭士纳清楚他需要动用IBM的所有力量对公司进行改造，因此他才没有让公司?裂。这一经验对中等规模的企业同样适用。在你重新制定企业战略或实施重大变革时，一定要充分调动企业的每一个部分。决不能让任何一个部门、单位或个人置身事外。 2、让客户指出企业的弱点。郭士纳深知企业的情况不妙。他与世界各地的客户交谈时，也坦然承认这个痛苦的事实，并请客户指出企业的问题所在。在这方面，你的经理人和员工可能对企业了如指掌，但是你的客户却可以为你提供一个全新的视角。 但是郭士纳知道仅仅维持住企业的完整是远远不够的。他知道要使企业转危为安，就必须扭转企业员工的心态与企业文化。IBM长期以来都是一帆风顺，企业人员在寻找下一个挑战时，却发现它并非来自市场，而是来自企业内部。于是企业的重点就从客户转为一系列的内部竞争。 郭士纳于是大胆决策，决心全力扭转IBM旧时的企业文化，培养企业关注市场、速度与团队合作精神这三个关键素质。他感到无论怎样宣传强调这一点都不过分。把企业的重点从内耗转向市场与客户服务是改变IBM过程中最首要的当务之急。 回忆往事时，郭士纳说这种改变企业文化的工作令人灰心。当被问及对其他打算改变企业文化的经理人员有何忠告时，他回答说：要有耐心，这项工作需要时间。这一过程往往比你所期望的更加迟缓漫长。郭士纳的言行再次为那些面临改变企业文化的企业提供了一个大致的蓝图： 1、让企业到外部去寻找答案。一旦企业领导人意识到企业处于危机之中，他们就很可能冻结自身的学习机制。因此，他们必须强调关注客户与市场的重要性，并以身作则，从竞争对手身上吸取长处，虚心向重要客户请教。 2、重视三个关键因素：市场问题、速度与团队精神。郭士纳就是以这些原则重塑了IBM。这些永不过时的思想无论是对小商店还是大企业都同样适用。 3、了解改变企业文化这一任务的长期性。在IBM这样的巨型企业中尤其如此，但小企业中也不例外。尝试重大变革时必须要有耐心。 4、不要期望经理人与员工主动适应战略的转变。任何实质性的战略性变革都可能受到习惯旧有方式的人员的抵触。因此，领导人应该在企业文化与企业战略上双管齐下，共同实现转变。 郭士纳在五年之内把IBM从亏损160亿美元扭转为盈利50亿美元，这是历史上最为惊人的一次企业复苏。郭士纳获得如此巨大的成功，并不仅仅依靠销售更多的电脑，而是把一个旧式的硬件生产商改造成为一家崭新的企业，一家为顾客提供解决问题的方案