苏州字际市观吴房地产公司人力资源案例.docVIP

苏州市观吴房地产公司人力资源案例设计分析 摘要：本案例描述了民营企业观吴房地产公司在多年来累积下来的关于人力资源方面的问题已经严重影响着公司的业务和管理决策，观吴房地产公司处于房地产行业之列，由2000年创建维持至今，规模逐渐扩大,只是长久以来公司的家族企业氛围和目前市场在人力资源方面追求的与发展持平的人员素质要求，公司内部人员管理，薪酬体系管理以及绩效考核管理等构成了矛盾，公司在人力资源管理方面未形成体系，导致出现老总对公司战略上的担忧。对此，我通过与公司管理人员进行访谈等措施对公司内部的人力资源管理进行了解，察觉其具体问题之所在，并对问题进行了分析和研究。 关键词：民营房地产企业，人力资源规划，薪酬体系，考核体系，人力资源管理 1、案例背景 观吴房地产公司如今已是长三角地区一家规模较大的民营房地产企业，而2000年创建观吴房地产的时候仅有50万元资金和5个员工。近10年的摸爬滚打，观吴房地产形成了一定规模，目前拥有员工150多人，资产规模一亿多元。但是随企业的“长大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍先生作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。 观吴房地产的飞跃发展在2001年，当时，伍先生凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地，而那时观吴房地产所在的地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给观吴房地产公司带来较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房地产的开发。随后几年，伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。 随着公司的规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加到十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。伍觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但是总不能落实，“追究责任时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一起自我批评一顿后，下次的规划依旧不能落实”。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，观吴房地产在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇忧闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。 “公司在若干资源中，最为缺乏的是人力资源。我们市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难”。伍先生自己也意识到，不解决人力资源问题，公司发展必然受阻。 近年来，随着该地区的房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些公司相比，观吴房地产公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推进，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。 目前观吴房地产公司手中仍然有约120万平方米面积的待开发土地，伍先生犯难的是，别的当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅？企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，都在考验着队伍和他的观吴房地产房地产公司。 2、案例问题分析 我通过对公司管理人员进行访谈对公司现状进行了解，首先对观吴房地产公司的组织和人力资源两个方面进行分析和诊断： 在组织结构方面，观吴房地产公司由于缺少横向连接的组织和部门，各单位组织基本是各自为政，遇到交叉的问题都直接反映到总经理那里，造成“互不交往，压力上传”的局面。基于这种情况，我根据房地产企业本身的资金型、项目类型的特性进行了以下组织结构调整的建议： 将原有职能部门划分为三个职能中心：财务中心、人力资源中心、企管监督中心，由三个副总经理分管；机构压缩，减少指挥管理制度幅度，降低管理成本。过去观吴房地产公司有诸多管理层级，部门下设科级、科级下还有不同的分工，造成层次过多，指挥过长。经过精简后取消科一级机构，专业化相对较强的成立独立部门；将管理职能都形成专业化。 在战略及组织的诊断结束后，我随后进行人力资源管理的诊断。通过发放发的调研问卷的反馈显示，大多数员工对于公司的人力资源管理工作主要表现在几个方面；缺少基于战略的前提下，对于现有人员的分析、预测、调整的动态规划。造成观吴房地产公司“用人找不到，找到了用不好，想换动不了”的情况。 其次是公司薪酬结构的不合理。观吴房地产公司在创业初期人员的薪酬都是由伍先生总经理决定，因此，薪酬没有明确的标准，总经理只是根据讨价还价的结果决定薪酬的多少，人治行为严重。随着部门的增加，岗位的增多，薪酬的发放变得越来越混乱，薪酬结构只有基本工资和奖金，基本工资标准不一致无法体现公平性，而奖金更是由老总说了算