薪酬人力资源 中三级.docVIP

绩效管理 绩效管理系统的设计 绩效管理制度的设计 企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范 绩效管理的目的、意义、性质、特点，组织实施的程序、步骤、方法、原则和要求 企业制度的一部分，应充分体现企业的价值观、经营理念，以及人力资源战略和策略的要求 绩效管理程序的设计 按工作对象和内容可分为：管理总流程设计和具体考评程序设计 切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施 绩效管理系统中外的不同认识 （一）国内主流观点：四个环节，不断循环反复，以不断调动员工积极性，增强组织竞争力 目标设计： －针对具体工作岗位职责，考虑企业的组织发展目标及部门目标； －结果目标设计：数量、质量、成本、时间 －行为目标设计：态度、努力程度和能力特征 过程指导： －强调管理者对员工的激励、反馈和辅导，即绩效管理应以人为本，关注员工思想 －激励时强调非正式激励的途径和方法 －反馈阶段正面反馈与负面反馈相结合 －辅导阶段：基层管理者针对员工行为表现及时纠正、示范和培训，对出现问题提供咨询 考核反馈： －考核涉及结果和行为两方面，结果考核较容易操作 －行为考核：360度反馈评价方法 激励发展： －将绩效管理评价结果应用于实际的关键环节 －包括绩效工资设计与分配 （二）国外主流观点：四个部分，相互作用，相互影响，相互适应，相互调整，循环反复的动态过程。 指导： －管理者有必要在某些重点之处给予员工提示 －指导内容：清楚指明问题是什么以及如何去做 －好的绩效管理活动：主管明确每位雇员的工作职责，以及与此相关的特定工作行为 激励： －影响工作动机的两方面因素：目标设定和员工参与 －绩效管理活动中具备上述两方面要素，可有效调动员工积极性 控制： －贯穿于绩效考评全过程 －要从短期和长期战略出发来设计绩效评估体系 －阶段性评估与长远考虑相结合 奖励： －绩效工资制是薪资管理专家研究的热点问题 －往往由于企业的资金预算导致计划落空 －包括绩效工资设计与分配 绩效管理总流程设计 （一）准备阶段：绩效管理活动的前提和基础，需解决四个基本问题 明确绩效管理对象，以及各管理层级的关系，即“谁来考评、考评谁”： 绩效管理涉及的五类人员： －考评者：涉及各层级管理人员，人力资源部专职人员 是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体，应具备以下条件： －作风正派，办事公道 －有事业心和责任感 －有主见，善于独立思考 －坚持原则，大公无私 －具有实际工作经验，熟悉被考评对象情况 参与管理的考评者的数量越多，“偏见效应”越小，考评所得到的数据越接近客观值； －被考评者：涉及全体员工 能充分调动被考评者积极性，尤其是以“实现自我”为目标的人，但会受个人多种因素影响而局限，考评比例通常为10%； －被考评者同事：涉及全体员工 与被考评者共同工作，密切联系，相互协作，清楚了解被考评者的潜质、工作能力、工作态度和工作业绩，但评价常受人际关系影响；考评比例通常为10%； －被考评者下级：涉及全体员工 作为被考评者下属，对工作作风、行为方式、实际成果比较了解，有独特的观察视角，但心存顾虑，致使考评结果不够客观公正；考评比例通常为10%； －企业外部人员：客户、供应商等与企业有关联的外部人员 即被考评者所在部门或小组以外人员，如直接服务的客户，能客观公正参与考评，但对被考评者能力、行为和实际工作情况不够了解而影响考评的准确性和可靠性；使用时慎重。 －被考评的上级： 对被考评者承担直接领导管理与监督责任，对下属是否完成工作任务达到预定绩效目标等实际情况比较熟悉，评价较客观；是下属绩效管理的主要部分，占60-70%； 设计考评方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者的确定取决于三种因素：被考评者类型，考评的目的，考评指标和标准； －旨在了解员工绩效提高程度：直接主管考评 －培训与开发人才（通过考评发现员工需要弥补的技能缺陷）：上级考评＋自我考评＋同事考评； －企业专业技术人员考评：绩效考评会议（自己，上级，同事） －企业人文环境好，员工个人素养高，同事之间人际关系融洽，彼此之间信任度高，可考虑采用自我考评与同事考评为主，上级考评为辅； 考评者培训： 一般企业符合考评者条件和要求并熟悉被考评者的人数有限，所以要对考评者进行技能培训与开发 按不同对象分为：员工培训，一般考评者培训，中层干部培训，考评者与被考评者培训。 培训内容： －企业绩效管理制度的内容与要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责与任务，考评者与被考评者的角色扮演等； －绩效管理基本理论和基本方法，成功企业绩效管理案例分析； －绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点； －绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点； －绩效管理的各种误差与偏误的杜绝与防止； －如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中