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5.2服务管理模式探究策略 当前，社会各界对金融服务的需求日益增长，银行业金融机构高度重视提高服务工作水平，整体服务质量和服务水平显著提高。主要表现在： （1）服务渠道多元化进一步拓宽了服务边界。银行业金融机构集中财力资源，精心布局，推进网点设施建设，服务环境和服务设施有了很大改善，出现了将网点从交易核算型向销售服务型转型的趋势，硬件建设水平上了一个新台阶，进一步增强了服务功能。同时，各家银行较为注重网上银行、手机银行、自助设备业务的拓展，着力提高人机替代率，将部分业务转移，降低成本。 （2）服务规范和服务技能水平提高向自觉自律转变。商业银行以改变服务态度为出发点，开展了“微笑服务”、“一米线服务”、“站立服务”、“上门服务”等；大部分营业网点设置了大堂经理或者迎宾员，多数营业网点员工服务用语和仪态达到规范要求；严格一线员工的准入标准，加强业务和服务礼仪培训，开展了“神秘人”等定期或不定期的服务规范督导和检查监督，发现问题，及时整改。将服务效率等指标列入对外文明规范服务的重要内容，集 中解决营业网点排队现象，积极回应社会对银行提高服务效率的呼声。采用了六西格玛管理方法、柜员弹性排班制等先进的理念和管理方法，充实一线人员力量，引导客户向自助银行分流，客户排队问题得到有效解决，客户等候时间大幅缩减，通过采取弹性柜台制、员工劳动技能竞赛的措施，银行柜面员工技术水平大幅提高，业务操作程序符合规范，单笔业务办理速度符合要求。 但是在我们小组调研的过程当中，还是发现了很多可以提升银行优质服务的空间，银行不同于制造业或商品供应商，不仅给客户提供产品，而且是以一种公众信用的方式为大众提供服务。因此，银行不仅仅是一个企业，还是一种关系的建立者和维护者，而这种关系的建立和维护正是通过银行对客户的服务来实现的。由于银行产品的同质性很强，使得服务的优化程度成为银行核心竞争力的关键要素之一。 服务优化并不简单地意味着服务态度好，客户投诉少，或者投诉后让客户很满意。银行要达到服务优化应做的以下几个方面： （1）服务理念的优化。 零售银行经营的实质是客户而不是资金，零售银行的竞争说到底就是对优质客户的争夺。只有建立起以客户为中心的服务理念，使得服务文化成为企业文化的一个重要组成部分，并使之体现在银行的发展战略、业务流程、组织架构、营销体制、产品开发、渠道网络等各个方面，为客户提供最好的服务，使客户获得最大满足，使客户的价值不断提升，才能够拥有客户的忠诚、拥有市场份额，从而在市场竞争中获得主动地位、获得发展。 （2）服务工具(产品)的优化。 现代商业银行产品策略的定位应该是产品的差异化、专业化和品牌化，以最大限度地满足客户需求。 首先，产品的差异化。即针对不同的客户群体、同一客户的不同需求，不同的形势和阶段，以及自身不同的经营要求，银行都应该有能力提供不同的产品。产品差异化对于一家银行的智慧、银行对市场反应的速度，以及全行对经营战略思想的把握程度的要求都很高。 其次，产品的专业化。通过实行产品经理制来加强产品的开发、设计、营销、维护、改进、创新等全过程管理，使产品从后台的被动服务转化为主动、积极满足客户需求。 第三、产品的整体化。银行产品多种多样，但在具体经营中，往往不同的产品来自不同的业务条线和不同的利益单元。只有有效整合来自不同部门和机构的产品资源，才能为客户提供全面的产品服务。 第四，产品经营的品牌化。产品品牌是银行商誉的积累，是银行重要的无形资产，是银行文化的集中体现，是银行区别于竞争对手、培养和提升忠诚客户价值的关键举措，是产品的核心竞争力。 （3）服务传递方式的优化。 渠道是指金融产品和服务从银行转移到需求者手中所经历的途径。由于银行产品服务的特殊性，银行的销售渠道短而直接，因此设立直接的面向客户的营业网点是传统银行唯一的销售渠道。至今，网点和客户经理的面对面服务依然是国内外最有效率的渠道。因此，现代银行的渠道策略，首先是对传统营业网点的改造，把销售作为人工服务区域的主要职能，而把一般的存取款和支付结算查询业务转移到自助银行区域；其次，大力发展网络银行、电话银行、手机银行、电视银行、上门直销以及其他分销渠道；最终，形成不同客户与不同渠道的适配、不同产品与不同渠道的适配、不同营销人员与不同渠道的适配，实现分销渠道网络的合理布局和充分利用。 （4）服务流程的优化。 银行之间的竞争，不仅仅是最后的产品的竞争，而且还是服务流程的竞争。银行业的传统业务流程是遵循传统的分工理论，笼统地将从事相同和相似活动的合在一起，形成职能型群体。每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门；而对这些部门来说，却是其工作的全部。在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎。现代银行的业务流程再造就是要秉承以市场为导向、以