2015目标管理与绩效评估.pptVIP

近10年来，全球HR中绩效评估动向和趋势：“能力主义管理路线” 近10年来，全球HR中绩效评估动向和趋势：“能力主义管理路线” 什么是目标？ 目标的作用 目标的功能： 目标设置的领域： “如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。” 市场状况 质量提高 顾客满意率 资源管理 获利率 管理人员业绩与发展 社会责任 员工业绩与态度 目标设定的原则： 注意：目标管理从不追求公平，只追求和谐！ 目标管理定义 企业在一定时期内激励全体员工参加工作目标的制定，并在工作中施行自我控制，自觉完成工作目标，以保证企业总目标的实现。 目标管理核心技术 参与式的目标设置 运用目标自我激励 建立目标链或目标体系 主动性的自我管理，而非他人支配性管理 目标管理的由来 1954年，彼得·杜拉克《管理实践》： “企业必须实施目标管理与自我控制。企业的目的和任务必须转化成目标。” 1975年，道格拉斯·麦格雷戈： 批评传统的评估方法（个性特征值），强调业绩而非个性。 目标管理的发展 组织和个人目标结合 个人发展与组织目标结合 团队成员目标相溶性 参与是关键 高层管理者只扮演“决策人”角色 目标管理的主要前提条件 1 每一位管理者在一定关键领域中都有其责任 必须在此责任领域中设置目标 2 制定使目标有效的标准 3 对于目标的需求和有效性上下级都有责任 4 需要汇报制度以达到控制的目的 进行结果评价 链接：人力资源部部门概述 、生产部总监岗职 目标管理的关键 目标的制定 不同的部门目标不同； 考虑企业内部与外部的不断变化 坚持员工参与制定目标，参与程度越深，义务感越深 坚持个人目标与目标相结合 激发员工达到目标的责任感 坚持 “目标 = 权利” 的原则 自我评价 1 高管人员确定并明示战略； 2 各分部和各经营店初定战略与目标； 3 讨论分部或分店目标 - （同化期）； 4 确定管理人员个人目标 - （承诺期）； 5 结果评价 - （提供证据）； 6 提供反馈 - （面谈）。 一 制定目标 初步确定企业总目标； 分解各分部或分店的目标； 反复循环讨论； 制定完成目标的具体计划和方法，明确职责范围 好目标特征 S ＝目标应具体 M = 目标应可衡量 A = 目标既切实可行，又具有挑战性 R＝ 目标不应强调活动，而应强调结果 T = 目标应有时间规定性 目标尽可能由执行者来制定；目标要一致、精确；目标要被团队成员所认可 目标设置时常见的问题及解决方案 对目标不同的理解和期望 --- 沟通 缺乏明确的优先顺序观念 --- 分析 对可能的困难考虑不足 --- 预案 缺乏目标设置的技术， 使目标不能实现 --- 培训 讨价还价 --- 目标分解 如何评价承诺的目标？ 1 目标是否概括职务的主要特点？ 2 目标是否过大？ 目标是否可以考核？ 目标是否指明数量、质量、时间、费用、定性考核标准？ 5 目标是否切实可行？目标是否有轻重缓急之分？ 如何评价承诺的目标（续1）？ 6 目标是否包括组织目标和个人目标？ 目标是否与其他管理人员和组织单位的目标相协调一致？ 目标是否已经让有关人员详知？ 短期目标与长期目标是否一致？ 目标的前提是否正确？ 11 目标是否清楚，并用文字表达？ 如何评价承诺的目标（续2）？ 12 目标是否能及时反馈信息，从而能采取必要的校正措施？ 13 目标是否能以现有的资源和职权来达到？ 14 执行者是否参加讨论？ 15 下属能否承担所分配的责任？ 年度战略 1 营建团结、高效、学习型的团队； 2 提高顾客对菜品质量的忠诚感； 3 全员关爱顾客，提供超值服务； 4 修正并深化质量管理体系； 5 提高经营效能，促进企业再发展。 二 实施目标 实施前的准备和培训； 建立目标责任制； 强调自我管理； 过程中检查和监督； 及时地反馈信息并及时协调。 链接：人力资源部月运营分析 目标实施过程中的授权管理 授权管理是实施目标管理的关键； 通过授权发挥作用，是目标管理的核心。 授权的中心 --- 问题的解决权。 授权原则 根据目标授权的原则 权限与目标责任对应的原则 责任绝对化原则 目标职能明确化原则 阶层性原则 三 结果评估 对目标完成情况进行自下而上的详实考核，并实施奖励和表彰。 全面总结、制定新的目标，转入下一循环。 目标管理的优点 明确组织的目标与任务 改进管理 澄清组织结构 为管理人员和工作人员提供良好的发展机会 有利于意见沟通 有利于控制和业绩的评估 内部经营分析 每月经营报告； 经营分析表； 经营收入状况年度比较； 年度成本、利润情况比较 例1： 客人人均消费增长 10%； 收入达到预算标准，达到***万元