精益级的浪费排除法.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 以長期的、全局的眼光，追求長期的、整體的最大效益 丰田的所有作为始终都是为了长期利益： 为了长期利益，他始终愿意费神培养员工和供货商、花时间等待他们的成长，因为他把员工的智慧和创造力视为是企业的宝贵财富和未来发展的核心原动力，把供货商的忠诚合作视为是整合总体战力的凭借。 为了长期利益，他始终愿意费神去做一些只能蚂蚁搬家式的小改善活动，因为他知道涓滴可以成流，耐心耕耘必有收获！ 为了长期利益，他愿意去做……这么多！ 创造勇于和乐于面对问题的氛围等于是再创建改善的文化，它必须仰赖领导者在坚持改善的价值观、持续鼓吹改善意识、奖励改善行为、宣扬改善成果，建立改善团队等等方面持续发挥领导作为始能克竟全功； 改善文化的形成：播下改善种子只是起步，要为它创造滋长的环境和条件，种子才能长出苗头；有了苗头更要不断地帮它灌溉、施肥、除草、杀虫，不但要如此呵护着它，而且要耐心等着它长大，直到拥有一片茂密的果林，等到开花结果，才会有收成！ 建立改善文化的前提： 创造勇于和乐于面对问题的氛围 再次強調：丰田观点： 全力激活员工的智慧和潜能！ 丰田认为员工身上最有价值的不是他们的双手或劳动力，而是取之不竭的智慧、渴望追求成就和自我实现的内在潜能！ 因此丰田想尽一切办法，鼓励员工以个人或团队方式提出改善提案、参予各种持续改善活动，这种蚂蚁搬家式的改善活动经年累月、积沙成塔、涓滴成流，自然而然积累出今日的傲人成就！ 40-45 持续扩大精益化的范围 全制程的精益化 (流线化→安定化→平衡化→平准化→柔性化) 全公司营运的精益化 全供应链营运的精益化 因为想要…… 缩短设计开发周期、降低设计开发及技术交代成本… 降低采购价格、采购活动成本、缩短采购周期… 降低库存及物料整备成本… 降低质量鉴定成本、降低质量对生产造成的波动成本… 降低因企业形象伤害所造成的损失及弥补成本… 其它更多更多…… 所以要求…… 配合参与同步设计、同步开发、全球供货(Q/D)… 配合年度降价、安装使用EDI/ERP系统(C/D/S)… 配合同步交货(D/S) … 配合质量保证系统审核、、免检上线(M/Q/D) … 符合人权/环保/安卫法规要求、接受惩罚条款(M)… …但都离不开PQCDSM！ 丰田公司不断挑战它的供应商 目的也是：激发他们的智慧与潜能！ 要要求也要给于支持与援助 要求同步交货，同时给予平准化的订单需求，并对变更超过基准的订单给予波动补助； 要求参与同部设计，同时承诺给予参与同步设计的一级供货商全球供货的权利，甚至主动协助他们在全球寻找合作伙伴； 要求配合年度降价、免检上线，同时也给与最佳的技术支持，丰田公司在全球主要地区都设有〝丰田供货商支持中心〞(Toyota Supplier Support Center，TSSC)，向其供货商传授丰田生产方式，协助其实施精益方案，降本增效。 所以丰田能够做到： (英国汽车工业vs日本汽车工业的比较) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 累计库存(工作日) 英国供应链敏感度 库存: 周期时间: 生产时间: 127.70天 39.47天 2.07天 累计交付日期(工作日) 日本供应链敏感度 库存: 周期时间: 生产时间: 20.74天 4.86天 0.57天 原料交付 二级供应链 一级供应链 汽车组装线 原料 二级 一级 组装 〝困难〞是〝成功〞的阶梯！ 愈难做到的就代表愈难被模仿！也就是说：阻挡对手的竞争障碍/壁垒越高！所以说愈是困难的，就愈值得去做！ 困难原本就是成功的阶梯！ 下定决心、鼓起勇气踩着困难逐级向上，是成功的必然途径！ 裹足不前的人永远在山脚下徘徊！ 50-52 天道酬勤！行动是金！ 成功的过程都是： 先用走的，再用跑的， 不断厚植实力、 直到速度够快，才可能起飞！ 我的建议是：垂手可得的不妨先摘取！展开行动、耐心耕耘必有收获！ 52-55 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 采用单件流流水化生产的好处 安定化之后，意外、突发的驱变因素减少，所以容易预估产能；产能负荷清晰、可靠，自然能够简化生产计划与排程； 今日计划今日毕，现场物料不堆积；免找免记少出错，清清爽爽好管理； 能够因此建立清晰的工作交接逻辑，顺利导入和建立两班制；提高人均生产力，不但降低成本，同时不用投入鉅资、扩充产能，就能增加产量，这就