案例点评-激励机制下的民主管理模式.docVIP

案例点评 基于负激励机制的民主管理 文/华北石化公司 2000年，华北石化公司在集团公司重组改制中划归股份公司管理。公司适应体制变革的需要，坚持走群众路线，以企业文化建设为载体，创新管理模式，积极探索负激励机制下的民主管理，充分调动员工工作积极性，增强凝聚力，提高战斗力。形成了公司改革、发展、稳定的良好局面，促进了公司持续有效和谐发展。 以负激励机制为主线，创新管理模式 传统的激励机制在企业发展中起到了积极作用，但也显现出一些问题。华北石化公司开始时遵循正激励管理思路，结果人浮于事、在其位不负其责的现象屡屡发生。 1993年发生了“6.30”事故，使公司领导深刻地认识到，管理上的松、软、散是对职工的不负责任，只会使企业丧失发展机遇，甚至葬送一个企业。因此，公司从严格管理入手，提出“安全摆首位，严字贯全年”的管理方针，从制度、措施上加大了严格管理的力度。 公司从中华传统文化中汲取营养，继承党的优良传统，发扬大庆精神、铁人精神，借鉴西方先进管理理念，推动公司管理创新，积极探索、实践适合我公司管理特点的管理模式，形成了公司“以负激励为主、正激励为辅”的管理机制。 负激励理念的核心内容是：完成本职工作是员工的最低道德底线，完不成工作就应该受到处罚，只有创新工作才能得到奖励。根据这一准则，公司首先在用工、分配、培训上进行了改革。 用工从行政调配到竞聘上岗、动态管理，实现员工岗位能上能下 1999年，公司取消了组织、人事部门的行政调配权，推行竞聘上岗，同时成立转岗服务中心，负责转岗员工的培训、教育工作。竞聘上岗首先在操作层中全面展开，各单位以公司《转岗分流暂行管理办法》、《职工招聘管理办法》等为政策依据，结合各自特点，在公司招聘领导小组领导下，进行了“公开、公平、公正”的招聘；2000年，公司又对管理与专业技术人员岗位进行了公开竞聘。全公司有1500多名员工参加了竞聘，占员工总数的89.3％；基层干部参加竞聘的有93人，占员工总数的0.9％。培训中心接受了286名转岗人员，有133人参加了公司组织的新的一轮竞聘，并重新上岗。 2000年，对员工实行“三岗制”动态管理。公司首先对生产车间岗位定员和运行方式进行了改革，将岗位定员调整为系统定员，倒班班次由原来的五班三倒改为四班两倒，大大减少了岗位用工，为新装置投产做好了人员储备。车间内部所有员工实行上岗、试岗、待岗三岗制，易岗易薪，动态管理，对基层单位实行有效定员、储备定员、富余人员和3％末位用工机制。单位对员工每季度进行一次考核，根据理论、实际考试和工作质量、工作态度等综合测评，按权重计算得分后排列名次，确定有效、储备、富余和3％末位。2006年，公司运用电子业绩档案进行综合排名。随着电子业绩档案排名的科学化、系统化和员工素质的大幅提高，公司不再执行末位3%转岗办法，而是按排名决定收入差距，使动态管理制度更加合理，得到了员工的充分肯定。 公司干部管理经历了三个阶段：即从“三干法”聘任制到干部公开竞聘，从干部公开竞聘到干部任命票决制。 2000年，公司出台了《华北石化公司选拔任用干部制度》，对干部聘任、推荐、考察、任前公示、任用决策、任期试用、用人失误责任追究等7项责任制度加以规范，并实行全体专业技术人员竞聘上岗，2003年中层干部副职公开竞聘。竞聘条件公布后在全公司范围内报名，组织干部部门对报名人员进行考核、考察和民主测评，领导根据考察情况研究决定竞聘人选，评委在竞聘前30分钟由党政主要领导从评委专家库中随机抽取（用人单位评委所占人数不能超过半数），具备资格的竞聘人员现场发表竞聘演讲，评委现场投票，组织部门现场公布拟聘人选，经公示无异议后行文聘任。2008年，实行干部任免票决制。当一个岗位有多人报名时，在通过资格审查、考核程序后，提交公司党委会（党政联席会）进行信任投票，信任投票超过70%的列为竞聘人选；当只有1人报名时，采取无记名投票方式表决，得票超过公司党政领导半数以上的形成决定，经公示无异议后予以聘任。2000年以来，公司因公开竞聘、年度考核和安全事故隐患等问题被免职、降职的干部，累计已达26人次。 薪酬从以岗定薪到体现能力、考核业绩，实现员工收入能高能低 传统的薪酬分配形式是同工同酬，工作上只要没有失误、不出现问题就能拿全工资，因此“干与不干一个样”，干工作靠觉悟。 公司负激励机制改变了这一传统分配形式，取消了人人都有奖金和设置单项奖励的做法。员工的所有收入均纳入到工资进行管理，虽然也是同工同酬，但其中30%作为固定收入，承认传统的技能工资形式，70%则作为绩效工资，根据个人能力、工作态度、考试成绩、工作业绩进行综合排名并与薪酬挂钩，这样虽然干一样的工作，但依据排名先后拉开了薪酬差距。 公司逐步建立以社会工资体系为导向的薪酬分配政策。薪酬向技术水平高，急、难、险、重程度大的重要