沃返是尔玛案例.docVIP

解决接班人，首先面临的是治理模式的选择：是维持家族治理还是非家族治理？ 一家公司如果已经达到呼风唤雨、决定一切的地步，那它还需要担心什么？ 当你已经获得全世界都梦寐以求的成功地位，接下来该怎么办？ 创业战场上的硝烟渐散，大多数胜出的企业却无法摆脱创办者及其家族的影响，不能走出“铁腕”领导的影子，不能延续曾经的辉煌，甚至就此埋下落败的种子，一蹶不振。 、美国家族企业的权力传承：子承父业与引入职业经理并存 　　目前，美国有75％以上的企业属于家族企业，家族企业创造了美国78%的就业机会，雇用了劳动力市场上60%的就业者，创造了全美国GDP总值的一半。经历了企业组织改革、所有权与经营权分离和经理人革命等体制改造，家族企业已在经营和管理方面都比非家族的竞争对手更胜一筹。 　　美国是世界上最先实现企业所有权和经营权分离，从而建立起现代公司制企业制度的国家。美国家族企业经营权传承方式可分为两种：(1)子承父业。企业的经营权由某一家族成员继承。如1993年鲁.捷斯特纳接任董事长前，IBM公司的董事长一直由沃特森家族成员担任。安海斯-布希（Anheuser-Busch，简称AB）公司从1852年诞生到现在，一直具有浓厚的家族色彩，董事长兼总裁一职，始终由家族的核心成员担任。(2)引入职业经理人。如1973年，杜邦公司决定任命与杜邦家族毫无亲缘关系， 同时也毫无化学专业知识和化工生产管理经验的欧文?夏皮罗为公司董事长兼首席执行官。杜邦公司董事会采取这一非同寻常的行动，一方面是由于杜邦家族在企业管理方面后继无人， 另一方面则是由于20世纪70年代初美国联邦政府在公众的要求下开始对化学工业所造成的环境污染及化工企业的生产安全进行管制，董事会预见到政府的干预包括反托拉斯行动会加强。 当传奇的缔造者自身也成为传奇之后，无数企业面临的困境是：企业创始人的遗产如何扬弃？源自创始人时代的企业文化与经营理念如何继续发挥作用？家族企业成员与企业管理者应该维持怎样的关系？ 继任团队的培养和领导权力的交接既是一门学问，也是一门艺术。沃尔玛的成功得益于其企业文化与经营理念在历届领导者中的传承。正是因为他们小心翼翼地在继承与发展中前进，而沃尔顿家族成员始终与企业保持一种松紧适度的关系，沃尔玛才顺利度过了“改朝换代”的彷徨时期，毅然跃向新的高峰。 代际间价值取向的变化。民营企业主的子女受了较多的良好教育，其价值观、人生观与事业取向与其父辈发生严重分歧。他们有的无心经商而偏爱艺术，有的希望从政，有的不愿在生意场中拼搏……民营企业主不一定能把企业文化资本传承给子女，特别是价值观和职业选择的传承 企业相关者对代际传承的认同。信任有别的规则使人力资源的整合潜伏着裂化的危险，如果企业主深谙并熟练运用中国传统文化规则，则其身份品牌与领导模式会得到现有员工的认同，企业主与员工之间的规则共识度就比较一致。如果企业主不再主持企业，则其子女继任者在规则共识、认同感方面会出现危机，甚至瓦解，由此造成领导不力，企业迅速衰败。另外，在民营企业传承过程中，还会遇到多种阻力：一是企业管理者的阻力。许多高级管理者与创始人的关系是私人关系而非正式雇佣关系，一旦与继任者相处，这种关系就会变为正式雇佣关系。二是企业其他所有者的阻力。许多民营企业的创始人直接控制了全部的所有权，但也存在所有权分散的企业，例如创始人曾将一些股份赠与或出售给一些年长的管理者或亲戚，以鼓励他们进一步参与企业经营管理。对这些所有者来说，不管他们是不是家族成员，他们的顾虑来自他们获得股权的方式，以及继任者是否还会像创业者那样，保护甚至提升这些股权的价值。三是外部环境阻力。外部环境力量包括企业的客户和供应商。而创始人是他们的主要联系人，他们担心继承者是否还能与其前辈一样，同他们保持密切的商业往来。 上述分析表明，民营企业的代际传承不仅是企业资产所有权和控制权的传接，而且也是能否实现民营企业家的社会文化资本的有效传承。就是说，上一代企业主用来解决交易风险和吸纳、整合资源的信任资本能否有效地传递到下一代。民营企业的传承是民营企业发展中的一个棘手问题。民营企业传承问题涉及企业所有权的分配、股东所有权的转移、企业财产的保护、家族成员矛盾的解决、家族从业人员的职业发展等种种问题。 第二种是两权分离型。采用这一模式的民营企业基本上解决了企业的产权关系，实现了所有权与经营权的分离，从而可以建立起规范化的现代企业制度。但也存在一定的交接风险，因为继任者此时是否已树立起权威，与管理层和员工是否融洽，都将影响企业的经营和发展。 民营企业主不仅传承所有权，而且要传承企业家能力、企业文化资本和社会网络资本，以此让继承者建立威信，达到顺利交接的目的。美国管理学家彼德·德鲁克曾说，管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配，说到