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波士顿矩阵的不足 理论上的局限 1.1以“经验曲线”作为理论基础不适用于变化的环境。 现在的外部环境变化很快。BCG矩阵的理论基础是经验曲线，而经验曲线的一个有效前提是环境比较稳定。只有在一个稳定的环境内，企业积累的经验才能有效地降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。但是随着经济全球化的发展，随着新技术的快速推广，企业的外部环境变化很快，这对经验曲线的有效性是挑战，进而对BCG矩阵的有效性也是一个挑战。 1.2“成本领先战略”不是企业获得竞争优势的唯一源泉。 对于市场占有率，波特的著作在分析日本企业时就已说过，规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。BCG矩阵的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG矩阵，但是如果企业准备在 某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG矩阵。规模的确能降低一定的成本，但是需要使用在成熟的市场运作环境中。如，在我国物流和营销模式并不发达成熟情况下，做好物流和营销模式创新可以比生产降低更多的成本。 1.3“多角化”经营并不对所有企业都适用。 波士顿矩阵需要将多种业务进行综合分析，因此它适合多元化经营的企业。可是众多管理学家并不提倡公司向多元化发展。世界上有很多公司都是做专元化经营而成功的，像通用、微软这些国际大公司都不做多元化经营。企业发展有其自身的发展客观规律，“专业化”经营是企业成功的法宝之一，有90%以上的大企业的失败是因为“多元化”经营而导致的。比如，1989年8月成立的巨人集团在短短的几年内就发展壮大了，但后来因为走多元化经营导致了企业的衰亡。所以，波士顿矩阵法更适合大企业和进行多元化经营的企业,而不适合小企业和专业化经营的企业。 评价标准的片面性 2.1波士顿矩阵仅仅用了销售额增长率和相对市场占有率作为业务评价依据而忽略了利润的影响。 公司在决定发展、维持还是放弃某项业务时应该以该产品所带给公司的利润为前提，而不应该以销售额增长率和相对市场占有率为主要依据。如果没有利润作保证，销售额增长率和相对市场占有率再高也没用。例如：2000年长虹集团采用价格战获取了大量的市场，在当时它的相对市场占有率和销售额增长率是非常高的。但它这种牺牲利润的做法最终还是失败了。劳斯莱斯每年限量销售汽车，所以它的相对市场占有率和销售增长率都是较低的。按照波士顿矩阵的分析，劳斯莱斯汽车应该是一个狗类产品，该公司应该缩小或放弃这种产品。但是劳斯莱斯公司并没有这样做，事实上证明它的限量销售是非常成功的，因为该公司是以利润为前提的，虽然它的销量并不大，但利润是非常丰厚的。 2.2影响业务利润的因素是复杂的。 业务的利润并不仅仅取决于市场占有率和销售增长率，还与公司掌握的资产、信息、知识等资源有关，而业务单位利润与业务单位的核心竞争力密切相关。不同类型的市场、不同类型的市场规模、业务单位的管理水平、信息条件等都会对业务单位利润产生很大的影响。 2.3波士顿矩阵法维度选取的绝对化。 采用相对市场占有率以90%、市场增长率固定以10%作为分界点并不合理。波士顿矩阵法以固定值作为分界点使得不同业务间仅一线之隔，稍有偏差会形成两种不同的战略。如果主要的竞争对手不止一个时，选择不同的竞争对手可能会使同一种产品变成两种不同的业务（如金牛可能变成狗类）。同时在处理数据时，稍有偏差也会使使同一种产品变成两种不同的业务（如金牛可能变成明星）。因此，在分界时应采用一个范围取值而不是一个固定值。波士顿矩阵法认为超过10%为高增长低于10%为低增长。然而，不同的行业有不同的市场增长率。如在一些行业，其市场增长率或许永远也不可能超过10%，如果行业的平均增长率为8%，而公司的市场增长率为9%，那么，它是高增长还是低增长呢？同样，在一些行业中，如果平均增长率远远高于10%，而公司的该项业务增长率为11%，那么，它是高还是低呢？显然，如果不区分不同行业的特殊情况，而一味地以10%作为标准进行决策必然铸成大错。 对时间因素的忽略 3.1波士顿矩阵分析方法只是静态的比较，而忽略了动态的过程。 BCG矩阵没有反映出在一段时间内某一业务单位及其所在的产业是否获得了增长。也就是说，该矩阵没有考虑时间因素，而更多的是对企业在某一确定时间点的瞬间快照。企业各业务单位在一段时期内的发展过程的质量是企业对该业务单位做决策时的重要参考依据。仅凭某一确定 时间点的瞬间快照，很难衡量各业务单位的成长性，其决策的科学性将大打折扣。??? 3.2竞争对手的信息具有时效性。 在用波士顿矩阵分析之前除了准确了解自己的销售情况之外，还需要详细地了解竞争对手的同类产品的销售状况。公司本身的销售额能够及时准确的统计到，但要统计到竞争对手的销售情况却相当困难。首先，竞争对手所报出的数据不一定真实。其次，竞