t浅谈酒店员工的自我激励.docVIP

浅谈酒店员工的自我激励　　According to a survey, over 50% employees just work to keep the current job position and salary, thus, how to inspire employees’ work motivation became one of the most important human resource problems of hotel management team. In order to retain talents and for the need of the talents competition, every hotel is introducing motivation policies, developing motivation mechanism, racking their brain to inspire employees. Currently, the measures that most hotel managers are using include high paid inspiration, emotion inspiration, opportunity inspiration, shares inspiration, benefits sharing, etc. But the influence of those measures are displayed in some degree and some scale, the limitations are very evident, represented as the cover area is not wide, the inspiration point is single, and can’t last for a long time. 　　美国经济学家罗宾斯指出，“人力资本价值=工作热情×工作能力”。由于工作热情不足，导致酒店投入的人力资本价值无法实现最大化，可能会成为酒店最大的成本浪费。有调查显示，50%以上的员工只付出了保住目前职位和薪水所需要的最低努力，因此，如何激发员工的工作动力成为酒店管理层最为关注的人力资源问题之一。 　　为留住优秀人才和人才竞争的需要，各大酒店都在搞激励政策，发展激励机制，想尽办法激励员工的积极性，留住人才。当前大多数酒店管理者采用的激励手段或方法，包括高薪激励、感情激励、机会激励、股权激励或利益共享等，但其作用只体现在一定程度和一定范围，其局限性也非常明显，主要表现为覆盖面不够广，激励点单一，不具备长期性和持久性等。 　　为何要自我激励？　　随着我国经济和社会的发展，人们的观念与行为已发生巨大变化，责任感和稳定的报酬已经不能成为推动酒店员工尽职工作的主要动力，今天的酒店员工渴望超越自我、接受挑战、提高技能，希望保持工作生活的平衡，抵触论资排辈，盼望获得正面的赞赏与及时的反馈。 　　员工观念的变化，要求酒店的激励方式也做出相应调整。寻找一种能够在任何条件下都能激励所有员工的方法，使员工保持持久的工作热情和创造性成为令许多酒店管理者头疼的问题。 　　酒店在开业后的中早期，往往迫切希望建立完善的制度，期望以法治代替人治，强调建立公平客观、快速见效的激励方案。因此，这个阶段的激励方法注重以岗位为基础，关注短期激励，依赖制度和规范，而且能获得一定的效果。但当该酒店发展到一定阶段，此种激励方法便忽视了一些关键因素，比如：没有考虑员工差异化的需求，在激励手段上单依靠物质激励，忽视非物质的激励手段，忽视日常的参与、倾听、关怀、鼓励和信任的作用，忽视酒店的战略、组织和文化对员工的影响等。 　　马斯洛的需求理论认为，每个人的需求是不同的，所表现出的工作动机也就各不相同，针对不同人的不同动机进行激励更具针对性，更具效率和人性化。 　　笔者认为，将动机激励转化为管理者帮助员工进行自我激励，将激励的主动权下放，培养员工的自我激励意识和自我激励的能力，协助员工发现自己的需求并进行有效的评估，帮助员工进行自我管理，实现管理的良性发展，不失解决激励难题的方法。 　　可以说，员工工作的强劲动力来源于自我激励，梦想、希望、利益、尊重、骄傲、责任、权力、享受、嫉妒、惭愧等影响员工自我激励的因素，都错落地分布在马斯洛提出的五个需求层次中。因素所处的需求层次越高，其激励作用越持久，例如一个有抱负的酒店餐饮服务人员为了成为行业顶尖的职业经理人，必然愿意从基层做起，历经多年磨炼和无数挑战，最终成为他理想中的那个人。而所处需求层次越低，激励行为取得的效果“来得快，去得也快”，比如酒店期望用年终奖、福利等方式讨员工“