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华特佳电缆产品（北京）有限公司项目管理过程 企业简介 华特佳电缆产品（北京）有限公司（以下简称华特佳公司）原为美国华特佳通讯技术公司 于 1994 年在中国注册的独资公司，其主要业务为在中国生产并销售电缆及光缆用填充油膏。自 1995 年试生产后，销售量每月递增，目前达到月销量 100 多吨。其产品采用高质量的进口原材料，采用美国专利技术进行生产，所以产品质量在国内处于领先地位。1996 年后，公司开发小对数话缆的填充设备，同时引进瑞典空气泵配套，试用后极为成功。公司于 1997 年开始向全国电话局推广接续用油膏及配套用护套管等附属器件，并于 1998 年获得 ISO9002 质量体系认证。目前，国家骨干通讯电缆厂家中有一半使用华特佳公司的油膏。 华特佳公司的生存与发展都与我国的光电缆的市场情况息息相关，而 20 年来我国的光 纤事业从无到有，从小到大，始终保持很大的增长速度。但我国的电话普及率才达 12％，低于世界平均水平（15％），大大落后于发达国家水平（40％）。中国目前是世界上第三大光纤市场，有很好的发展前景。华特佳公司的光纤专用油膏正是用于生产高质量光纤的一种主要原料，所以市场前景给了华特佳公司在中国发展壮大的机遇。98 年是中国电信加快光缆建设的一年，因而华特加公司的收入也大幅增长，99 年由于中国电信在进行机构调整，邮政电信分家，邮电部与电子部合并为信息产业部，调整过程影响了一部分建设项目的开展，到 2000年随着机构调整的落实及电信系统引入竞争机制，光缆建设项目开始呈上升趋势。 近年来产品销售收入及纯利润表 1-1 华特佳公司组织机构图1.2 公司情况分析 华特佳公司是个典型的集产销为一体的企业，但规模不大，员工人数不多，仅有 60 多人。在日常公司管理中，采用常规的管理方法，即各部门各司其职，彼此之间的工作通过订单、合同、内部联系单、内部下料单等在内部实现工作的转移和继续。华特佳公司是一个以产品为核心竞争力的企业，为使其产品在行业中保持领先地位，就必须不断推出符合客户要求，技术先进的产品。其产品的更新过程并不十分困难，大多数情况是对配方中的组分进行调整。在没有实施项目管理前，公司想要推出新产品，在管理上就遇到许多问题： 1、项目缺乏计划性，走一步算一步，各部门进度不匹配，造成时间、人力和资金上的极大浪费。 2、各部门很难协调一致，效率低，各部门员工仍然向其部门经理负责，再由总经理在各部门经理之间进行协调，容易造成扯皮和责任不清的情况。 3、由于管理效率低，又造成项目周期太长，有时新产品刚推出，却发现已被竞争对手抢在前面。 4、各部门人员一方面在做新项目的工作，一方面又要负责常规的工作，职责不明确，很难专心做好每件事情。 5、没有专人组织项目工作，凡事都由总经理出面协调组织，一方面他时间、精力有限，另一方面，他也不可能对所有事情都很了解，难以做到随时监督、掌控项目进展状况，错过了发现问题并解决问题的最佳时机，给公司造成一定的损失。 鉴于以上情况，公司为了对外提高企业竞争能力，对内提高管理能力和工作效率，从2001 年起，引进了项目管理。由于该公司已于 1998 年获得 ISO9002 质量体系认证，故在进行项目管理的过程中，也借鉴了质量管理的一些方法和程序。 产生问题和项目建立 华特佳公司的项目策划主要是根据市场部门提交的市场需求报告确立的。市场人员在进行市场调研、客户跟踪后，提出对原有产品的改进和新产品的设计建议。通常有两种情况，一种是根据不同客户档次对同类产品进行细分，如是国有大型企业或合资企业，对产品质量等级要求高，价格高一点可以接受；中小型企业则需要价格较低，质量满足国家基本标准即可。这样对于技术指标基本相同，而产品性能质量有所差异的情况，华特佳公司采取的办法是高等级油膏使用进口高品质原料，在生产工艺上则是增加精制过程和检验程序，以保证产品的高质量和高稳定性；中低档油膏则多采用国产原料或相应替代品。再有一种情况就是根据某类客户的特殊需要或根据市场变化，需要推出不同以往的新产品，这种情况就需要对产品的配方和生产工艺进行改动。比如说，2002 年初，公司收到一个重要顾客投诉，说华特佳的油膏在环境温度高于 50 度时，其绝热性能明显下降。该用户需要量比较大，而且在行业中有示范地位，一直与华特佳公司有很好的合作关系。公司认为专门用于高温环境的电缆油膏，在国内属于空白，一旦开发成功，不仅可以满足这个大客户目前的需要，还有很大的推广意义。而且这种油膏属于特殊油膏，价格上一定高于普通油膏，也会带来很好的经济效益。之后还要从公司内部进行可行性论证，比如用于研发新产品的资金是否充足，人员是否可以安排以及软、硬件设施是否齐备等。可行性论证通过后，还不能说这个项目