玉荣对话读百位合伙人：陈鹏飞专访.docxVIP

玉荣专访：对话百位合伙人陈鹏飞：“平台型组织”的核心是构建“价值创造型总部”陈鹏飞简介：他曾是跨国公司的高管，期间放弃高薪，成功创业，用6年时间成功创办一家咨询公司。如今他选择加入更具成长性的AMT平台，成为AMT合伙人。他持续20多年专注流程咨询和信息化咨询，成为精益流程管理的倡导者和实践者。服务过的客户这样评价：“他是位儒雅绅士、专业务实的咨询专家”。他就是我们今天的对话嘉宾-陈鹏飞。精彩观点：流程管理是企业内部管理的基石，目前企业更多关注跨部门和跨系统的流程优化打通。互联网时代组织发展的主要趋势是建设平台型组织。一方面打造价值创造型总部；另一方面将权利进一步下放给一线业务团队，充分释放企业活力。针对业务相对标准化，前端较多的如金融、电信企业，以及制造业的客服、运维和营销等领域，需要打造“大后台小前端”，实现企业的一线团队轻装从简，灵活机动，把相对复杂的业务流程集中在后台集中处理。好的信息化规划要结合客户的实际情况，给予定制化的咨询建议，尤其要关注核心业务系统、管理准备和技术架构三个方面。做大数据分三个步骤，第一步收集数据；第二步对收集到的数据进行管理分析；第三步也是目前至关重要的一步，通过分析数据实现对业务流程的实时干预。以上三步做完整，才是大数据的概念。要实现持续的发展，需要进入一个开放式的系统，要能够与系统互动，补充新鲜的养料，促进自己的提升。在平台模式下，需要通过自发的、共有价值观与事业合伙人形成局部组织，发挥所长，合作共赢。专访全文：问：作为咨询界的资深人员，请您简单为我们回顾一下您的咨询生涯，以及过程发生的一些印象深刻的故事。答：我个人感觉自己的咨询职业生涯和客户的管理需求提升的节奏很一致。我从04年在外资公司开始了咨询生涯，08年自己创业，14年进入AMT平台。在07年做海尔集团的战略绩效管理项目时，发觉即使像海尔这样高管理水平，发展方向明确的大企业，仍然在管理落地上存在困惑，于是我开始将咨询方向聚焦到内部管理提升和落地这个方面，从流程切入内部管理提升，越做越深入之后，便开始尝试信息化咨询。加入AMT平台之后，借助公司的平台，扩展了视野，更深入地做了一些信息化的项目。总的来说，我的咨询生涯可以概括为从多领域咨询到聚焦流程管理咨询深耕细作，达到一定水准之后延伸到信息化咨询领域。可以说，流程咨询和信息化咨询是我个人的两大标签。问：作为流程领域的资深专家，请您先为我们分享一下企业流程推行有哪些关键点？答：企业内部管理的所有问题都可以从流程入手，流程是企业内部管理的基石。做好流程管理，我认为有以下关键点：一是系统性和重点突破相结合。流程管理是一项体系性工作，耗时长，见效慢，单纯做体系性工作，一旦效果不明显，容易使客户产生退却心理。所以在做体系性工作时，要与重点突破相结合，结合客户的管理热点、业务痛点，采用“19原则”，抓重点解决实际问题，将会起到良好的效果；二是把流程管理作为基础，要做得细致清晰。流程是内部工作手册，通过细化把细节梳理得清清楚楚，才能为具体的业务执行起到良好的指导作用；三是注重管理转化的作用。打牢流程的地基之后，以流程为输入要同步进行优化调整组织、岗位职责、绩效考核、IT系统等，让这些系统工作落地，达到优化和提升的效果；四是流程管理提升要与信息化系统深度结合。把信息系统的流程显性化进而优化，尤其是注重跨系统流程的优化；五是流程管理与其它管理体系的融合。要通过流程这一主线，将企业内各类管理体系融合进来，形成一套完整的管理方法和管理规范。问：在目前企业的流程优化中，遇到的最典型的问题有哪些？答：目前大多数客户的流程管理都已经有了一定的基础，但进一步的流程优化空间依然很大。最主要的是跨部门和跨系统的流程优化打通。一个领导如果工作中大部分是协调工作，那就是典型的流程问题，工作界面和考核标准不清晰。这里我举两个例子：第一个是某移动集团客户系统优化。其集团客户管理跨越两三个系统。由于业务部门与IT部门语言不通，前后错位，对系统进行想当然的设计，导致客户部门的系统与技术部门的系统成为独立的信息孤岛。这就需要我们在做流程优化的时候要深入到系统当中，将信息系统中的流程显现并优化打通。第二个例子是人保寿险流程优化。抓住了几个热点：一是抓新产品开发流程，优化产品开发、IT、营销等部门的跨部门流程，使公司上下对新产品取得一致的认识；具体优化点包括：明确产品经理对产品研发负总责；在产品研发前期建立跨部门团队；将新产品研发流程分成阶段和节点，明确每个节点的交付物、各部门工作界面等。二是抓IT需求管理流程，成立专门的IT需求管理部门，制定明确的IT立项原则判断，促进业务需求和IT开发之间跨部门问题的共识和解决。问：移动互联时代，企业的组织和流程管理发生哪些新的变化趋势？答：进入移动互联网时代后，企业业务发展和内部管理发生了很多本质