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研发管理流程体系建设的步骤 创新管理研发一直是中国企业的“短板”，而电信制造企业一直走在研发管理的前列，会给我们什么启示呢？ 正航ERP零风险渠道加盟HR@变革，明基逐鹿6sigma给了我们一双这样的眼睛：我们能够透过现象看到问题的本质，也能透过现状看到未来。我们就用这样的眼睛来审视一下中国电信企业的研发过程现状，和改进思路。 不理想的企业流程体系按照状态分为三类： 1）基本没有流程体系；或者有流程框架，但不统一或不完善； 2）统一的流程体系比较完善，但效率和效果不佳； 3）统一的流程体系比较完善，执行很弱。 这三类说到底就是流程建设、流程优化和流程管理的不完善，也是研发管理流程体系建设的三个阶段。 流程建设 第一个问题就是流程建设，多数表现在没有流程系统架构设计。如果想了解这个问题的起源，就要考虑一下企业是如何建立自己的流程体系的。为什么要建立流程？一是为了内部改进，二是为了满足客户需求。因为我们的客户也明白产品或服务的质量源于“设计”和“流程”，如果一个企业没有好的技术实力和管理能力，就不可能持续成功。所以各种体系的认证才会这么受青睐，如ISO9000，CMM/CMMI，TL9000等等。问题是，不同的客户青睐的对象不一样，这源于它自己对各种体系的信赖程度；尤其国内和国际的客户需求更加不一样，很有可能会提出一些特别的要求。那么面对着多种研发流程的模型，企业要思考如何建立自己的流程体系，以达到内部改进与满足客户需求双重的目标。不幸的是，我们很多的中国企业在建设流程初期，并没有想到这是个“百年树人”的长久之际，而是作为应付救火的“权宜之计”，表现就是在组织设置上缺少“流程体系架构师”，于是想到哪里就做到哪里，哪里着火就先顾哪里。这样建设流程的结果必然是第二种状态：似乎处处有流程，但是它们既不连贯，也不统一，不能作为一个有机的整体来运作，如图1（左）所示，只是个散落的流程体系。 图1 散落的流程体系 如果它们源于不同的模型，覆盖的区域难免互相重叠，也一定会存在被遗漏的角落，如图1 （右）所示；不同的流程各自独立，信息流不通畅，严重制约了工作效率的提高。研发人员面对这样的流程无所适从，不理解更加不能有效执行；如果流程不能有效执行，就不能改善工作绩效，更加得不到研发人员的尊重，更加不会执行，如此的恶性循环下去，流程终究会成为一纸空文，被束之高阁。 6sigma能够帮助我们做什么呢？建设流程体系，鉴于CMM/CMMI与6sigma之间曾经有过的争议，建议企业的流程设计架构师，明确以一种体系为主，建设统一、信息流畅的流程架构；同时兼收并蓄，自我完善。这样做思路简单明确，参与者、使用者也比较容易互相理解，也容易将这种体系的优势发挥到极至。如以CMMI为主的研发流程体系，6sigma来辅助，如图2所示。 图2 以CMMI为主6sigma为辅的流程建设思路图 当然完全使用6sigma思路来建设流程体系，也能达到这个目标，将整个流程体系作为一个系统来对待，DFSS能够帮助我们一次就创建出高水平的流程，也有的人更喜欢，因为它比CMMI一级一级逐步提高更加快速有效。 流程优化 如果流程体系架构设计得当，就会面临下一个问题：流程的效率和效果。关注效果就是关注使用此流程是否提高了产品或服务质量？例如，采用CMM模型来改善研发管理，那么在此之前和之后，产品质量有没有提高？管理水平有没有提高？如果多数人认为这个效果是显着的，同时研发项目的质量也确实改善了，那么它就是有效的，否则这个流程中看不中用，需要思考一下原因。而效率是指使用此流程是否提高了生产效率？生产效率的提高，和产品质量的提高都能够缩短周期、降低成本，如果这两样都表现不错，那么这个流程真是个不错的流程，假以时日，一定有实际成果来验证其效力，而得到研发人员的认可也在情理之中。 对于优化流程体系，6sigma的两个模型：DMAIC和DFSS就完全可以大展拳脚了。按照6sigma推进自上而下的思路，首先在各领域成立流程优化团队，层层分解项目和目标，以DMAIC项目实施优化改进，以DFSS项目形式实施重构。项目集的设置与人员架构的配合如图3所示。 图3 流程优化实施思路图 流程管理 流程管理也是个很大的范畴，在此我们只讨论一个既简单又困难的问题：流程的执行力。如果遇到流程执行力的问题，其实应该恭喜一下这个企业，走过前两步很不容易，需要花一段时间和精力，更需要流程工作者具有坚强的韧性和毅力；然而最难的还是这最后一个问题。拥有了好的流程对于企业，实际上是没有任何价值的，唯有执行后得到质量提高、成本降低等等有形的回报，才能说企业对于流程的投入是值得的。 人们总是说，按照流程的条条框框做，是自找麻烦，把一件简单的事情做复杂了