MBA战略理第十讲.ppt

实用方法：战略评价方法 战略发展过程的重点 全面地理解形势 行业与竞争形势；资源与能力情况；期望与目标 发掘尽量多的选择 事业战略；公司战略；国际化战略等 对这些选择进行严格的战略评估 获得优异盈利性的前景（适用性）； 实现优异盈利性的机会（可行性）； 风险-回报比率的可接受性（可接受性）； 增值的战略评估 仅依赖财务评估是很不够的； 评估需要在以下方面产生价值 为高层管理人员资源分配决策和业绩目标提供基础 使管理队伍关注于盈利驱动力 使关键假设突显与得到检验 辩别风险、权变与可控制因素 战略评估检验表 检验一：市场机会的吸引力如何？ PEST分析的机会与威胁 规模；成长性；周期性；竞争激烈程度；渠道获得；盈亏平衡份额等； 检验二：竞争优势的可持续性如何？ 可模仿性；模仿障碍；先行者优势；不断寻找竞争优势的新来源； 战略评估检验表 检验三：成功实施的前景如何？ 可行性：是否有必要的技能与资源，如人力与组织，资金与物质资产、市场渠道、技术、服务等；（资金流分析、盈亏平衡、资源配置分析等） 支持性：是否主要的实施者理解战略并有所承诺 一致性：在各个层次间以及同一层次上，战略是否是配合的？如事业战略与功能政策之间，功能政策本身的配合等。 战略评估检验表 检验四：风险是可接受的吗？ 评价风险：财务比率分析； 关键前提与敏感性分析 决策矩阵或模拟 检验五：预测的财务结果和股东价值增加能否实现？ ROI，ROE，回收期等 EVA（经济价值附加）：折现与资金机会成本等 Ch10 战略实施的基本框架 10.1 战略实施需要系统方法 10.2 确定战略任务 10.3 利用组织杠杆以实施战略 10.4 管理战略变革：基本方式与顺序 10.1 战略实施需要系统方法 1. 战略实施往往不被重视 人们往往花费时间、金钱进行战略分析, 但战略与组织日常工作的联系、组织中的个人和群体的行为应如何改变却不受重视； 战略计划往往成为纸上谈兵或被束之高阁——“美丽的垃圾” 2.战略实施往往意味着更新组织能力与组织行为 环境变化——战略变化——能力变化 如军转民企业、从垄断到竞争情况的转变 10.1 战略实施需要系统方法 3.更新组织能力需要系统的变革管理 仅利用少数优秀管理者的个人能力就能获得成功的情况越来越少, 成功的战略实施越来越需要各方面与各级人员的参与与支持，即利用组织能力 组织能力受组织的多种因素的影响：组织结构、信息、激励系统、人员、文化等； 变革过程的顺序可能有重要影响; 回忆：战略管理基本模型 4. 透视；组织能力及其重要性 透视：组织能力及其重要性 战略决定了何种任务是重要的，并且需要组织能力的支持； 当组织的要素（或杠杆）相互配合并支持任务的完成时（一致地和有效地），即具有组织能力，组织能力决定了运营效率； 此处组织能力主要考虑组织把个人和群体的努力加以整合的（管理）能力，而不考虑生产、营销、采购、研发等具体能力 组织能力取决于组织杠杆的状态及其一致性或配合 ( Alignment） 组织 杠杆(Organizational Levers) 组织与工作设计；信息/决策过程；激励系统； 人员；文化与标识性活动 10.2 明确战略任务 战略任务的内容 为了在市场上获得或维持竞争优势所需要做的主要活动及其相互联系； 可以在公司层次、事业层次、职能层次；如成本, 质量等；新产品开发， 差别化等；多事业协作等 可根据价值链方法或平衡记分表等方法来确定 高层管理团队是否清楚和同意主要战略任务？ 很多公司在战略应如何体现在日常行动上并不清楚； 高层人员对制定困难选择感到不舒服 组织中的其他人是否清楚并同意战略任务？ 在那些需要协作、承诺和竞争力的战略实施中很重要 在只需少数人就完成的战略中不太重要：如组合管理 实用方法：利用价值链确定关键任务 JS，P206，图9.3 战略变化对资源的影响 JS，P212，图9.7 关键成功因素与关键任务 实用方法：把愿景和战略与行动相联系 平衡记分表：目标与指标 顾客角度：时间、质量、性能和服务等，如供货反应敏捷、顾客伙伴关系、创新产品等；指标与方法 内部业务角度：对顾客满意度有重大影响的业务程序，包括影响循环期、质量、雇员技能、生产率、核心能力等的因素 创新与学习角度：新产品、技术领先性、上市时间等 财务角度 ：盈利、增长与股东价值等 平衡记分表的实施 不同的竞争环境、市场地位与竞争战略要求不同的平衡记分表。各单位应设计出各有特点的平衡记分法，以使之与自己的使命、战略相符合。 一个观察者通过15~20个平衡记分指标，应该能看清楚该单位的竞争战略。 在实施平衡记分表时，在顾客与创新两个方面设置测评指标通常较为困难。 财务指标在总会计师的传统职能基础上建立起来，其他三个方面的指标使发展部的长期战略目标可以测评。 平衡