CMMI及“开发中心基于CMMI3的过程改进项目”简介.pptVIP

实施背景 * 外在因素 激烈同业竞争条件下对产品质量需求进一步提升的需求（质量） 对市场的快速响应能力（进度） 为股改上市，在科技能力方面营造良好的舆论氛围的需求 同业CMMI过程改进实施状况的对比压力 * 实施背景 * * 企业名称 通过级别 实施周期 1 工商银行研发中心(珠海) CMMI3；MMI4/5 2年达到3级/5级正在实施 2 工商银行北京分行软件开发中心 CMM2；CMM3 将近4年 3 工商银行北京分行数据开发中心 CMM2；CMMI2 4 中国农业银行开发中心 CMMI3 正在实施 5 人民银行清算中心 CMMI3 1年 6 中国金融电子化研究中心（人民银行研发中心） CMMI2；CMMI3 2年达到2级 3级正在实施 7 中国银行研发中心 CMM2 1年半 8 中国建设银行研发中心 CMMI3 不详 9 交通银行研发中心 CMMI3 不详 10 深圳发展银行 CMMI2 不到2年 11 中国平安财产保险股份有限公司 CMMI2；CMMI3 2年达到2级/3级正在实施 12 泰康人寿保险股份有限公司 CMMI3 1年半 工商银行软开，CMMI L3，2006.7 中国银行软开，CMMI L3，2005.12 华夏银行软开，CMMI L2，2005.11 实施背景 * * 内在自发要求 中心软件研发职能的专能化，专业化程度要求的提高 中心人员队伍迅速壮大，对管理需求的进一步提升 中心当前在软件研发过程中暴露出来的具体问题 实施背景 * 开发过程中存在的部分问题 需求变更多，变更实施前缺少有效地影响分析。有些项目在开发后期不再维护需求文档，变更在代码中直接体现 项目组成员角色和职责划分不清，项目组内部、项目组和其他相关组之间的沟通及经验交流不足 软件需求规格说明书，技术解决方案，测试方案缺乏正式评审，代码审查覆盖面不大 项目组普遍没有专职的配置管理员，变更管理与控制不够正式，缺乏评价机制 没有及时全面收集项目过程度量数据，积累数据资源，为将来项目参考使用 没有定期收集培训需求，提供有针对性地培训，对培训资料缺乏统一管理，以方便大家查找和学习 2007年8月，中心启动基于CMMI3的软件开发过程改进 * CMMI简介 * * 过程与过程模型 CMMI发展历史 模型结构 五个等级的特征 基于CMMI的过程改进方法 CMMI评估 概念解释 SEI将软件企业过程能力划分为五个成熟度级别 每一个级别，都包含若干个PA Process Area 过程域 什么叫“过程域”？ 简单的说就是做好一个事情的某一个方面 对应软件开发来说，就是做好软件开发的某一个方面 项目计划、项目监控、需求管理、需求开发、配置管理、…… * * 概念解释 如果该级别的全部PA达到要求了，就认为该级别达到了 如何判断PA达到要求呢？ 每个PA包含几个目标(Goal) 如果这个几个目标都达到要求了，就认为该PA达到要求了 如何判断Goal达到要求呢？ 每个Goal都提供了供选择的若干个实践(Practice)、子实践 每个实践达到要求了，就认为该Goal达到要求了 Before goals can be considered satisfied, either the practices as described, or acceptable alternatives to them, are present in the planned and implemented processes of the organization. * * 模型结构 * 级别 PA1 PA2 … Goal1 Goal2 … Practice1 Practice2 Practice3 …. * * 阶段式 ML 1 ML2 ML3 ML4 ML5 组织成熟度级别 连续式 PA能力级别 过程域能力 0 1 2 3 4 5 PA PA PA 模型表示法的比较 * 能力级别与成熟度级别可以互相转化 * CMMI阶段式表示法 * 初始级 已管理级 配置管理、质量保证、度量与分析、供应商管理、项目监控、项目计划、需求管理 已定义级 决策分析与解决方案、验证和确认、产品集成、技术解决方案、需求开发、风险管理、集成项目管理、组织级培训、组织过程焦点、组织过程定义 量化管理级 组织过程性能 定量项目管理 持续优化级 组织革新与部署 原因分析与解决方案 5 4 3 2 1 PA简述 * ORG OPF ? OPD ? OT …… IPM…… PMJ RD ? PP ? PMC