乐百氏2000年度深度分销经验总结报告[158p].pptVIP

乐百氏2000年度深度分销经验总结报告 XXX企业管理顾问公司 2000年11月21日 目录 Ⅰ　总论：提高整体运行效率 ------------------------------------5 Ⅱ　第一部分：提高有效出货 -----------------------------------15 ⑴整理分销网络渠道 -----------------------------------16 ⑵确定市场责任区域 -----------------------------------22 ⑶分解目标业绩指标 -----------------------------------24 ⑷制定工作任务计划 -----------------------------------32 ⑸检查工作完成情况 -----------------------------------37 Ⅲ 第二部分：减少环节存货 -----------------------------------45 ⑴减少环节存货风险 -----------------------------------47 ⑵加强市场信息反馈 -----------------------------------49 总论：提高整体运行效率 总论：提高整体运行效率（1） 深度分销在整体上取得了明显效果，并赢得了普遍的认同与肯定。甚至有人说，深度分销是唯一的选择。 长沙分公司运用深度分销的战略，从去年3000万，做到了今年6000万；扭转了弱势市场的地位；与对手相比，销售收入的差距，从R：W为1：15，上升到1：5，效果是很明显的。（参阅附件1《长沙分公司经验》第95页） 山东分公司运用深度分销战略，积极开拓县级市场，取得了显著的成效。同时，依靠深度分销贴近市场，与竞争对手展开竞争，建立了一套行之有效的竞争策略。 （参阅附件2《山东分公司经验》第98页） 总论：提高整体运行效率（2） 北京分公司抓住深度分销的成功关键，依靠管理规范，驱使各级人员为客户做贡献，不断深化与客户的关系。取得了良好的经验。 （参阅附件3《北京分公司经验》第103页） 南京分公司巩固了城区市场，开发了县级市场，销售收入从4000万提高到6000万；使乐百氏品牌居于区域市场№1，并挡住了“天与地”的攻势。（参阅附件4 《南京分公司经验》第108页） 无锡分公司在强化市场地位的同时，突破一个成熟市场的容量限制，在原有市场区域不扩大的条件下，销售业绩增长1000万，达到7000万的水平。（参阅附件5《无锡分公司的经验》第110页） 上海分公司是深度分销的发祥地，已经形成了一套行之有 总论：提高整体运行效率（3） 效的模式。并在竞争对手连续进攻中经受住了考验，取得了优异的业绩。（参阅附件6 《上海分公司经验》第112页） 面对竞争对手的强势运作，深度分销是制衡对手的有力武器，它在根本上动摇竞争对手的市场基础，同时一步步地强化我的市场地位。 有相当一批经销商，坚决拥护我深度分销的战略，并积极投入人力、物力与财力，展开对下线渠道网络进行管理，形成了一套套管理规范，脱变为“网络经销商”；并在经营上取得了显著的成功，获得了在产业价值链上不可替代的竞争地位。（参阅附件7《南京公大的深度分销》第113页，附件8《江浦金辉批发部的发展》第122页） 总论：提高整体运行效率（4） 经销商的根本利益是，依靠我品牌与管理的支持，建立起下家分销网络，建立起与下家网络的信誉关系，从而，对指定市场责任区域进行地毯式覆盖，建立市场秩序，形成了一条从本公司----批零商----消费者的共生价值链。依靠这条价值链的相互依存关系，使经销商获得了一种综合的经营能力，能够顺利展开多系列、多品种，以及低投入、低风险的“综合经销业务” ，可以进入持续经营、不断盈利的事业成长轨道，根本上改变经销商原有的投机色彩。 本公司竞争力的来源，在于通过深度分销建立起一条产供销价值链，一条与经销商共享的“乐百氏价值链”。（参阅图1） 总论：提高整体运行效率（6） 未来商战不再是一个企业与另一个企业竞争，而是一条价值链与另一条价值链展开竞争。这是方向，我们没有别的选择。 我们必须与经销商同仁一起，依靠有组织的努力即管理，不断地强化这条价值链，不断地提高这条价值链的整体运行效率。 结论：谋求乐百氏价值链整体运行效率，是未来深度分销的基本命题。 乐百氏