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营销主管不能光花不算许多公司为了提高营业收入，在营销、销售、服务和创新上浪费了大量的金钱和时间，却没有认真地权衡过成本收益比。例如，大多数公司会认为拓展客户是有用的，但没有考虑过对自己而言最适宜的客户数量是多少，公司需要从每位客户身上获得多少收入。尽管营销管理实质上就是需求管理，但是公司的营销人员在很大程度上把对客户需求的控制权拱手让给了一些对客户和市场的了解远不如自己的人。他们更偏爱那张记载着客户满意度、忠诚度、质量和品牌健康度等指标的计分卡，而这些指标与董事会关心的营收和利润之间的联系十分模糊。在如今经济低迷的时期，营销部门如果不了解其间的联系，就意味着它在面对公司削减成本、大砍营销预算时几乎毫无招架之力。为了探寻这一联系，我们围绕营收评估与分析的话题采访了一百多位营销高管，以了解业界当前的最佳实践。此外，我们还举办了多场焦点小组讨论会和研讨活动，参与的高管超过千人。本文综合了上述研究的结果，详细介绍开展营收分析的理由、改善营收分析的对策和此举带来的好处。营收分析不善的原因根据我们的研究，造成公司营收分析不善的原因可能有六个：分工不协调 公司的营收源自三方面因素的协同作用：客户希望拥有某种产品的意愿、他们的支付能力，以及购买机会。传统上，营销人员负责综合把握这三个因素，以便更好地了解和管理营收。然而，随着时间的推移，这一综合性的角色在许多组织内已经分化。提供购买机会的任务主要由运营和分销部门负责，定价与分析客户支付能力的工作由财务部门掌管，而营销的工作重点是关注客户的购买意愿。营收责任的分化反映在各个方面，包括收入预测、营销预算设置、定价和促销，等等。在现代企业中，收入预测往往由供应链部门来主导，尽管有时候也会听取营销部门的预测，但是后者的预测往往被视为不可靠。在大多数公司里，营销预算是由财务部门按照以往营收的百分比来设定的，很少以尚未入账的未来收入作为基准。产品定价也往往是由财务部门拍板，并参考销售部门的意见。而各种促销活动则多半是在财务部门的大力协同之下，由销售部门担纲策划。在此过程中，营销部门仍然只是一个提供参考意见的角色，而非最终的决策者。在需求和营收之间选择了错误的侧重点 营销人员往往试图去管理需求，这主要错在三个方面。需求不同于营收，它是难以度量和控制的，因而无法直接入账。既然需求的定义是“想要拥有某物的欲望，以及为此消费的支付能力和支付意愿”，那么它的可度量性就不像销售或营收那样明确。营销人员所度量的，往往只是其中的“欲望”部分，至于支付能力和支付意愿这两项，则忽视或遗忘了。需求是不大容易控制的，只能影响。然而即便是影响客户需求的能力也在各部门之间被“瓜分”了――营销部门只占了“欲望”，而将其余的方面交给非营销人员。财务部门负责“支付能力和支付意愿”，工程师和技术人员负责开发出顾客青睐的新产品和新服务，客户服务工作则常常由信息技术部门担当。最后，需求无法直接入账。需求有许多种，其中包括未满足的需求、潜在的需求、下降的需求、不规则的需求，等等。CEO、董事长、董事会和股东们关心的是可实际入账的营收，而不是需求。不懂得营收和成本的性质差异 表面上，营收和成本一样，都不过是钱而已，那么为何要特殊对待呢？答案在于，成本是一种主动性因素，它会驱动某种活动并取得成效――正如会计学学者罗伯特?卡普兰（Robert Kaplan）所言，“成本带来成效”。在大多数情况下，其成效都可以用线性方程来计量。反之，营收则是反应性的，是过去活动所产生的效应。因此，对于营收的理解，我们需要回溯过去，审视许多对当前销售产生影响的过往事件，以及制约它们的帕累托法则（Pareto principle，又称二八定律，阐述投入和产出之间不平等关系的原则）。这意味着，你可以从广告、直复营销和创新中取得最佳收益。关键在于，不要误以为收入越多、市场份额越大就越好；保持适当的规模要胜过无止境的扩张。公认会计准则模糊了营收动因 令人遗憾的是，营收一栏在会计报表上只占到大约1%的篇幅，通常情况下，“营收”在周报表或月报表上只有一行，而“成本”却可能有上百行。有三种类型的数字，并不总是出现在会计报表上，即混合型数据、反应型数据和极限型数据。公司的收入流并不是稳定和同质化的，而是一系列元素的混合――产品的混合、大小订单的混合、促销和非促销项目的混合。深入研究这些混合型数据的细节，会得到一些重要信息，有助于你了解收入流的经济价值，而这种信息很少会明显地反映在会计报表上。反应型数据能告诉你一个变量（比如成本或营收）相对于某种影响因素的变化情况。由于大多数公司都说不清它们的钱究竟来源于何处，因此它们也就无法判定价格、产品特性、陈列或广告等不同方面的变化对于营业收入究竟会造成多大影响。例如，像卡夫食品（Kraft Foods Inc.）这样的消费品公司，会使用各种经济计量