管理c组织创新.docxVIP

2009年发生的百年一遇的金融风暴，加之国家要求中国经济进行结构性调整，由此而导致中国企业生存的外部环境发生了巨大的变化，中国的各大集团及企业相继为适应外部环境与竞争的需要对组织管理进行变革，调整组织结构和管理流程以适应新的竞争形势，这些变革和调整呈现出如下的趋势与创新。一、集团化组织管理的趋势（一）集团化组织管理的背景分析集团化的组织管理变革经历了两个阶段，一是自上个世纪90年代以来，众多的国有企业借重组之力而聚变成为大型企业集团，由于只是简单的资产关系的重组，集团总部对下属企业管控较弱，更多的采用财务型管控的方式，主要对财务收益与人事安排进行管理。与此同时，大型企业集团又在尝试多元化投资，裂变为更多的子孙公司，不少大型国企集团走了所谓“上市公司为主体，多元化投资为辅助”的发展道路。而今，这些多元化投资的尝试受到了前所未有的挑战，舍不掉、放不下、扶不起、长不大，财务型管理模式受到较大的冲击，急需变革。二是自2008年以来，国务院国资委主任李荣融表示，央业将加快改革和重组，到2010年将减少至80—100家，2009年国务院出台十大行业的振兴规划，各大行业振兴规划中都明文要求企业间的兼并重组，兼并重组不但是为了做大规模，而且要求向本企业的主营业务集中，这就要求集团公司转变对下属企业的管理模式，使集团公司有能力完成上述转变。（二）目前国内一些大型企业集团存在的主要问题首先，虽然集团公司规模较大，成员企业较多，但是大多数集团公司的功能定位为财务控股型公司，导致集团总部的功能弱小，无法协调成员企业的经济活动，不能产生强大的合力。其次，注重规模的扩张而忽视组织整合，集团公司各企业之间只存在形式上的资本关联，一些集团公司并未进行实质性重组，包括治理结构、企业文化等方面的融合和整合，集团公司较难履行组织管理与资源配置的职能。最后，集团公司层级太多，组织结构链条过长，进而导致管控不力、组织决策链长和效率低下。（三）集团化组织管理的三个趋势第一，集团公司组织管理模式出现由财务管理型向战略管理型转变的趋势。集团组织管理模式的确定受多种因素的影响，如竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格。由于大型企业集团过去更多的是在政府的主导下进行整合重组，为避免在整合过程中出现较大波动，所以集团公司更多的是采用财务管控型模式，集团总部功能较弱，下属企业更多的是自行发展。在面对金融危机及全球化竞争的要求下，简单的以财务管理型的模式很难适应激烈的市场竞争需要，集团公司需要改变过去的管理模式，打造集团总部协同下属企业共同发展的能力，发挥集团总部作为战略中心、资源配置中心、财务中心、人才中心的作用。母公司不再仅仅设立一些财务、审计、人事部门，而需要依托总部的管理平台设立一些能够整合集团公司发展需要的能力，如研发中心、采购中心、营销中心、供应链整合能力等。集团不直接干预下属企业的日常经营管理，也不采用操作型管控模式，但对集团公司未来发展方向、下属企业承担的产业任务、资金、技术、人才、关键能力等方面进行整合，协同下属企业共同发展，产生规模经济与范围经济。案例一，2009年集团总部调整为战略管控型的企业示例企业集团调整前调整后某钢铁集团集团总部设有战略发展部、人力资源部、企业文化部、公共关系部等职能部门。总部强化和完善集团公司的战略管控职能，加强规划发展职能，设立资本运营部以专门从事资产交易的业务部门，设立人才开发院和经济管理研究院两个离线研究院。某大型汽车集团集团公司主要承担“接收组”、“投资控股公司”的工作。集团总部功能定位为“投资控股和经营管理调控”，将销售公司、国贸公司和汽车研究院上提到集团层面管理，集团功能定位为全集团的战略和投资中心、财务和审计中心、技术和研发中心、营销中心、资源共享中心、重点公司管理中心等六大中心。某电子多媒体集团拥有中国业务中心、北美业务中心、欧洲业务中心、新兴市场业务中心等四大业务中心， CRT事业部、乐华和家庭网络两大事业部保留了四大业务中心、乐华和家庭网络两大事业部，集团总部新设立全球产品中心和全球供应链与商务中心两个部门。第二，集团公司的事业部制向二级子集团演变。很长一段时间以来，中国及世界上知名的集团企业大都采用事业部制。但是，近期集团企业的变革具有明显的由事业部制向二级子集团制演进的趋势，产生上述趋势主要有三个方面的推动力。首先，事业部不具有法人资格，通常集团将事业部当成一个部门来进行管理，事业部通常只是承担某类或某几类相关产品的管理工作，尚不能依据产业链要求整合所有上下游企业与企业价值链中全部关键职能，事业部在面对激励的专业化竞争的时候常显得力不从心。其次，未能按照产业集群和价值链划分板块为原则进行产品整合，使二级子集团可以进行专业化的发