精益功生产管理--以世界最低成本生产同样的产品.docVIP

精益生产管理--以世界最低成本生产同样的产品 众所周知，日本制造的产品以其优质、耐用、高性价比而闻名于世。国内许多企业，以日本企业为赶超对象，希望能早日打造优质的“中国制造”产品。 国内某知名电脑生产企业一名管理人员说，除非自己跟着戴尔的流程走一遍，否则他无法想象戴尔如何做到只有4天库存的，该企业是直到ERP(企业资源管理)系统成功运转后，才达到了平均22天库存。 仅靠ERP并不能与世界一流同步 经过20年的改革开放，中国许多企业在资讯化的浪潮中，推行了EPR管理资讯系统，但不知是出于利益的考虑还是对问题的认识不清，许多软体公司鼓吹ERP软体能让企业一步进入资讯化管理，并且能实现JIT(适时、适量、适物)生产，大幅度降低库存，马上就能与世界一流企业同步。但事实上多数中国企业并没有发挥ERP的全部功效，许多企业仅仅用到库存查询、订单管理等功能，真正能将计划与各种成品、半成品的生产指令及仓库物料出库指令进行准时、精确地设定，从而大幅度降低库存(减少流动资金被占用)的为数极少。ERP不仅仅是一种管理软体，更是一种管理思想、管理文化。当企业管理以“精益、卓越”为宗旨，以准时化“零浪费”为目标时，没有ERP同样能达到低成本、高品质、短交期的生产。日本丰田公司20世纪70、80年代的成功就是典型的事例。反之，即使企业使用的ERP管理软体与世界500强一样，也不意味着企业的生产管理达到了世界500强的水平。上述国内某着名电脑制造商的现实情况无疑验证了这一点。 如果我们花巨资引进了ERP，仅仅是多了几台电脑及各种制表格的软体，但企业库存依旧庞大，工厂内物流依旧混乱，生产效率依旧低下，生产周期依旧很长，对市场的反应依旧迟钝，那么经营成本在原来的基础上又增加了ERP设置及系统维护成本。 管理资讯化的推行应该结合中国企业管理现状 管理资讯化的推行应该结合中国企业管理现状，在首先提升企业管理水平，并能达到一些切实的绩效目标的前提下再引进优秀的管理软体，而非盲目的资讯化。换句话说，如果我们花巨资引进了ERP，仅仅是多了几台电脑及各种制表格的软体，同时戴了一个资讯化帽子，但是企业库存依旧庞大，工厂内物流依旧混乱，生产效率依旧低下，生产周期依旧很长，对市场的反应依旧迟钝，那么经营成本在原来的基础上又增加了ERP设置及系统维护成本。显然这种资讯化是失败的。国内企业推行ERP失败的事例，时有耳闻。推行ERP并未完全达到预期效果，而只有默默吞下苦果的企业就更多了。 管理资讯化的前提是企业应该充分进行科学合理的管理改善、流程再造。建立精确量化的管理系统，没有量化就没有有效的资讯化。并不是企业只要出钱就可实现管理现代化的。比如，某企业库房没有位置座标，总装车间也没有工序座标，同时总装车间也不能准确提出几点几分需要哪些物料，那么即使实施了ERP，也只能根据生产计划将某产品的物料全部一次性发出指令给总装车间，导致原料大量堆于现场。而在精益生产的情况下，仓库中有准确的位置座标，总装车间也有明确的工序座标，各工序同时又能准确的提出几点几分需要哪些物料，物料供应按准时化进行，现场绝无大量原料及中间半成品，生产处于同步化、均衡化状态下，那么资讯化则水到渠成。 不具有精益生产的思想就导入ERP，无疑就像一辆高级小轿车跑在山间的小路上 精益生产的过程管理是ERP能充分发挥效益的关键 ERP应该是基于企业精益生产管理系统下的资讯化，它并不是简单地将现有的管理系统电子化就可成功实施的。它需在成功地进行了管理革新的基础上，即将整个生产程控建立在以拉动式(PULL)生产系统即JIT模式的基础上实施，方可取得最大效益。 事实上，不在JIT模式下构建的 ERP从某种意义上讲本身就不是先进的ERP。如果实施了ERP后库存依然庞大，生产工时依然不能有效控制，交货周期及生产周期不能有效压缩，企业花巨资导入ERP的效果要大打折扣。当然，建立了ERP再全面推行JIT会相对容易一些，但是当企业在实现了精益生产方式后，又要请回原软体公司，再次花巨额费用追加ERP软体的功能(升级)，来适应已改善的新的生产管理方式。 我们可以不循别人所走的路，但有些地方是必须经过的。 精益生产是赶超世界一流水平的必由之路 众多的国际知名企业都是上世纪70年代至80年代初期建立了精益生产方式，然后在上世纪80年代中后期才逐渐开始实施MRP(ERP)系统。通过精益生产强化生产管理，通过ERP使得管理资讯系统(MIS)整合企业资源管理，一步一步稳扎稳打。许多世界一流企业借助ERP将精益生产发挥得淋漓尽致。戴尔的4天库存、理光的7天库存、爱普生的5天库存无不是如此。 在精益生产诞生、发展、成熟，并在工业化国家广泛推广应用的时期(20世纪60年代初至80年代初)，由于众所周知的原因，我国同工业化国家在企业管理方面几乎没有交流，更谈不上