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第六章 员工的素质与绩效管理 一家中日合资企业的考核问题 白铭大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员，工作的头两年，他的销售成绩确实不敢让人恭维。 但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。 去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售定额，但是经理对此却没有任何反应。 尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅，最令他烦恼的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。 他听说另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员业绩做出评价，让人人都 知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司的做法，小白就恼火。 上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，拒绝了他的建议。 几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另一家竞争对手那儿去了，而他辞职的理由也很简单：自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。 对这一情况，同学们怎么看？你会象白铭那样做吗？为什么？ 组织的绩效：取决于资本、技术和人力资源三个因素，是三个因素相互作用的控制。 资本的收益可通过精密的会计制度来评测（如利润和成本，预计资产负债表和预算）； 由技术获得的收益可以通过与此相类似的控制系统来评估（如比较投入与产出、生产时间、设备效率和有效性）； 人力资源的收益只能通过一段时期内员工的工作结果（产出）与员工的工作行为来评价。 本章教学目的 通过本章学习，要求同学们掌握管理者和个人该如何承担绩效管理的责任及对员工如何进行有效的绩效沟通与指导，以提高其绩效执行力等方面的知识。 知识要点： 绩效的含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用 关键概念： 绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。 问题的提出 绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。 绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。 一、???? 绩效评估概述 不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” … 对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” …… 绩效是人们所作出的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 （或绩效就是指员工经过考评的工作行为、表现及其结果。） 2.结果论、过程论、潜能论之争 1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域 、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等 ； 过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。 绩效界定的三种主要观点： （1）“结果说”——绩效是结果（results） （2）“行为说”——绩效是行为（behavior） （3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence) 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。 4、绩效管理的目标 绩效管理目的是要“知人”，进而“用人”。具体主要体现以下两方面： （1）.对员工进行评价和比较 决定员工的薪金 决定员工的晋升 有效地诊断不达标员工的工作表现 （2）.对员工进行激励和开发 激励员工 有效地挖掘公司的人力资源潜力 决定员工的培训和反馈 培训方式的分析