管理公司管预案.doc

酒店管理公司运作预案 通过几个月对我公司各酒店的观察，发现各酒店人员基本上能各负其责。但由于市场、环境、人为等不利因素的存在，导致各酒店运营方面显得不尽人意，各酒店管理制度不完善、执行力度不严谨、物品监督管理不到位，整体服务水平低下、管理问题特别是财务问题漏洞百出。鉴于现状，各酒店形成全面、科学、统筹管理，对行政人事培训、财务监督体系、融资、招商、营销策略等方面进行全面的计划部署，按照节点计划，实现集团公司管理战略势在必行！ 公司人员架构 董事会 　 　 董事长 　 副董事长 总裁 　 总经理 　 　 　 　 　 　 　 行政总监（兼培训、质检经理） 财务总监 营销总监 二、公司运行模式 酒店收益的最终值=收益基本值×系数。酒店的产品质量和服务质量决定了酒店收益的基本值。基本值靠有形资本的运作来保证。收益的最终值还取决于系数的大小。系数的大小与酒店的形象、品牌、营销网络等无形资本有关。该系数对收益的最终值能起到倍增作用。因此,我认为酒店集团化经营管理大概有下述两个层次的经营模式。 第一层次:充分利用有形资本的生产性经营模式。酒店的经营收益主要来自于向市场提供产品所取得的利润,并以此为源泉实现资本的增值和保值。以资本运作观念来经营,必然要求酒店实现最大规模的生产,使单位成本降为最低。这种模式特点是投资大、风险大，这些酒店更新改造后往往造成债台高筑,经营远不如预期效果,就是最典型的违背资本运作规律、盲目扩大投资的结果（就拿名爵为例，我个人认为在没有任何配套情况下，在有限的客源结构下，投资如此豪华的一个KTV，回收难度就有点大）。因此,酒店的任何生产经营就是建立在资本运作的基础上，无论经营什么项目,采取何种经营形式,只要能对资本的运作有利,只要能带来增值就可取。不能为了产品的生产而生产,应深入客源市场了解，以最大盈利和满足顾客的需要为目标进行投资。 第二层次:利用无形资本的特许经营模式。在经营多样化、市场一体化的酒店进程中,如果公司仅利用有形资本进行生产扩张就很难快速增长。酒店集团化管理模式是酒店发展的必然产物。对于不同酒店来说各有自己的优劣势,如有些酒店在品牌、管理技术上具有优势,而另一些酒店或企业资本充足,客源市场稳定等。这样,这些酒店就可以与其他酒店或企业进行联盟与合作以获得优势上的互补。通过形成以资本运作为核心的战略联盟,这种模式对我们现有这种具备人力资源与战略思维而缺少运行资金的团队需求来说尤为明显。联盟加快了企业从单纯的全资公司结构向更加联合的形式转变,它有助于在更广阔范围内增强对集团公司的忠诚和合作。这样把彼此独立的法人企业组织变为企业集团,利用自己的品牌,在少出资(租赁契约)或不出资(管理合同)的条件下获得另一家企业的经营权。无形资本扩张相对于有形资本来说风险是最小的,它是利用别人的资本为自己赚钱,使酒店在低成本情形下扩张。这就是一些世界著名的酒店管理集团,从最初的建旅馆、买酒店,发展到现在的主要以出售特许经营权或委托经营权为经营方式的原因之一。其目的就是利用自己的管理技术等无形资本进行低成本扩张性经营。这一层正是我们目前要走的经营模式 三、公司财务管理体系1、公司财务管理体制的核心就是根据经营决策权、执行权、监督权三权权限集中和分散的划分，可以分为集权管理模式和分权管理模式。集权管理是指把经营权(包括财权)，特别是决策权集中在集团高领导层，下属企业只有日常业务决策权和具体的执行权。通常规模较小，业务较简单的酒店集团，多采用集权的财务管理模式。集权模式的财务管理体制主要是直线职能制结构，机构简单，有利于迅速果断的作出决策，有利于纵向沟通和指挥。但缺点是，压抑了下级的积极主动性，不利于横向沟通，决策相对比较武断。在经营过程中时时都有不同的问题产生，这就需要各部门必须具备极强协调能力的管理人员。2、 各酒店业绩考核A、企业的基本目标是生存、盈利和发展。没有盈利，就没有存在下去的意义。在现有资产规模条件下，企业通过合理有效的使用和管理后的资产利用效率。企业最基本的目标是生存，为了继续维持下去，企业首先要能够做到以收抵支，不会出现到期无法偿债的危机。如果保证不了生存，那就更谈不上获利和发展。因此，只有在保证各分公司盈利情况下方可谈集团公司的发展。 B、总公司运营资本 一个新兴的管理公司，最初最主要的运行成本就是人员费用成本。正所谓“巧妇难为五米之炊”，一个公司要运行，必须要保证公司所在人员的最基本的工资成本。而公司资金来源正好是我们面临的一个最困难的问题。一个新兴的产业，最直接最有效的资金来源就是“融资”。就我公司目前状况来看，融资的方式只能由各子公司赢利部分拿出一定比例来维持。本人