绩效管理人.ppt

中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 * 收集绩效信息 收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；为绩效改善提供具体事例。 收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证明绩效水平的信息，关键事件。 收集信息的方法： 观察法 工作记录法 他人反馈法 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 * 绩效考核的主体（1） 上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容易产生个人偏见。 同事。对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，便面产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容易影响考核的公正性 ；有可能协商一致；产生相互猜疑。 下级。促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 * 考核主体（2） 员工本人。增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高，容易产生矛盾。 客户评价。能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等。 不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，因此要根据考核指标的性质来选择考核主体。一般有多个考核主体。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 * 考核主体示意图 员工 本人 下级 客户 上级 同事 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 * 绩效考核中的误区（1） 晕轮效应。一员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。 逻辑错误。使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。 近期误差。以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。 首因效应。根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 * 绩效考核中的误区（2） 对比效应。考核主体将员工跟自己对比，与自己相似的给高分，与自己不同的就给予较低的评价。 溢出效应。根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。 宽大化倾向。放宽标准，给所有人的考核成绩都高。 严格化倾向。 中心化倾向。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 * 克服误区的方法 建立完善的绩效目标体系 选择恰当的考核主体 选择合适的考核方法 对考核主体进行评价 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 * 反馈面谈的准备 管理者需作的准备 选择恰当的面谈主持人 选择适当的面谈时间和地点 熟悉被面谈者的相关资料 计划好面谈的程序和进度 员工的准备 收集准备好自己相关绩效的证明数据材料 对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点 总结工作过程中遇到的相关问题，反馈，请求组织的理解帮助 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 * 面谈的实施 面谈与反馈的内容 讨论员工工作目标考核的完成情况 分析原因及下一步的努力方向 提出解决问题的意见和建议 面谈结束后的工作 对面谈信息进行全面的汇总记录 采取相应的对策提高员工绩效 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 * 绩效反馈面谈表 面对对象 职位编号 面谈者 面谈时间 面谈地点 绩效考核结果（总成绩）： 工作业绩 工作能力 工作态度 上期绩效不良的方面： 导致上期绩效不良的原因： 下期绩效改进的计划： 面谈对象签字 面谈者签字 绩效改进计划的情况： 记录者签字 时间 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 * 绩效反馈应注意的问题 绩效反馈应当及时 要指出具体的问题 指出问题出现的原因 不能针对人 要注意反馈时说话的技巧 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 * 绩效反馈结果的衡量 此次反馈是否达到预期的目的？ 下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？ 有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的内容必须删除？ 此次反馈对员工改进工作是否有帮助？ 反馈是否增进了双方的理解？ 对于此次反馈，自己是否满意？ 对此次面谈的总体评价如何？ 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 * 绩效考核结果的运用 直接根据考核结果作出相关的奖惩决策。 对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导和依据。 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 * 纲要 一、绩效管理概述 二、绩效管理的实施过程 三、绩效考核的方法 三、绩效考核的方法 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ?2007 * 绩效考核的方法 方法种类 主要