腾讯的自我进函化：“市场化”缘起内部渠道卖不完.docVIP

腾讯的自我进化：“市场化”缘起内部渠道卖不完 来源:百度百家 [作者：程苓峰] 发布时间：2014-5-5 亿邦动力网整理： 　　腾讯内各部门之间的货币化结算、市场化交易，已有2年多的摸索。这帮助腾讯破除大企业惯有的“内部板结”和大锅饭。并且也成为对外开放的前提。若无内部的市场化，如何引入外部伙伴就缺乏可操作的准则。 　　惊讶之处在于。这个摸索并非由马化腾一声令下而启动，也不是被外界以为被3Q大战所催生。而是由腾讯内创造最大流量的平台部门，在自身需求驱动下自然开始的。 　　这是个有趣的大公司内在、自我进化的案例。这个进程在当下的腾讯正成为一股势能，关系到腾讯下一个阶段的核心能力。第一，在管理模式上开放。让每个业务板块成为独立的成本和利润中心。第一，在组织架构上开放。比如对京东、搜狗的投资以及业务合并。 　　如下是跟腾讯高级执行副总裁、社交网络事业群(SNG)领军人汤道生(Dowson)的聊天。 　　孕峰：大企业病的症状之一是“板结”。大锅饭或者裙带政治都是其表象。腾讯是如何开始对治的。 　　Dowson：我经历了8年多的腾讯。原来是个闭环的平台服务与商业体系，自己有很多产品，流量在内部相互倒。既然都是“兄弟”部门合作，也不管你产品好不好，要推广，公司就给资源。但使用效率参差不齐，也缺乏成本意识。慢慢就发现，这种完全绑定的关系让腾讯整体效率不一定高。 　　平台有流量要变现，原来只有一个内部渠道去卖，但发现卖不完，就只能采取不同的方式引进更多不同类型的客户。这是“市场化”的缘起。 　　孕峰：也就是从之前的“专卖”，盐专卖、烟专卖，再过度到“市场化”。 　　Dowson：举个例。有的部门直接创造收入，有的部门不直接创收，但提供很多支持，如果这个价值没被合理量化，可能影响合作效率。做平台的团队缺乏支持商业化的动力，做收入的团队以为钱都是他们赚的。创造资源与售卖资源的价值不对等。 　　孕峰：若没“内部市场化”，离钱更近、直接挣钱的部门可能被高估，离钱远、在上游、不直接挣钱的部门可能被低估。 　　Dowson：腾讯是大公司，集很多业务于一身。而在市场上，每个业务其实都是个独立公司。比如，研发游戏是一公司，运营游戏是一公司，导出流量是一公司，而在腾讯它们就只是3个部门。市场上几个公司间有其价格和规律。腾讯内部的管理也在朝这个方向进化。让不同角色、不同部门有个量化的方式去拆解它们所创造的价值。 　　当然，优质内容对平台也有很强的促进。个别强势内容甚至不需要太多平台资源也能吸引大量用户。这算是最健康的生态。 　　孕峰：广点通收入长得很猛，这个产品跟“内部市场化”是啥关系。 　　Dowson：流量的产生是一类角色，比如QQ和Qzone。引进广告主又是一类角色，比如销售团队，腾讯体系里的应用商店、电商平台本身也是引进广告主的渠道。这二者之间，流量和广告的匹配是第三类角色。 　　以前这第三类角色的价值比较模糊，各自创造的价值也没量化。现在广点通作为广告交易系统，按市场化方式算出这些流量的实际价格，让产生流量的部门从售卖流量的部门那里得到应有的分成。 　　它通过市场化，把原来没卖出去的流量也变现了，算是额外收入。 　　孕峰：“市场化”在给外部伙伴带去机会之前，似乎是首先对内部产生激励。 　　Dowson：把部分资源对外开放，其实对内部市场化有促进。流量既能服务内部兄弟部门，也服务外部。这个过程就把流量资源的市场价格确立，让内部资源消耗就算作成本，跟花在外面的经费一样看待，直接影响业务利润。这样各业务就会更谨慎使用，注重效率。 　　孕峰：听起来，市场化的动力是来自内部，那外部压力呢。 　　Dowson：内部资源效率最大化，是一个动力。另一个动力是整个行业开放的大背景。我们顺势做开放平台，然后发现，若要开放资源，就先一定要有个市场分配的规则，让高效率获得多资源。 　　接下来，很多事都在“开放”之下顺势而来。当你开放流量给外部，就发现这些伙伴的后端支撑能力比较差。就算我能导几千万甚至几亿群体给你，你接不住，会崩盘。而这是腾讯十几年所积累的能力。所以就把IT能力也开放给伙伴，这是腾讯做“云服务”的开端。 　　最开始，开放平台、广点通、云服务，三个都在一个部门推到市场，三个服务紧密联动，是三架马车。经过一段时间的培育与发展，后来这三个产品都各自变成一个独立部门、独立服务体系，每个都有大发展空间。比如今天的腾讯云，已成为完整业务体系，也能独立跟阿里云竞争。“开放”就是这样在推着我们往前走。亲身经历这个进化的过程，挺有意思。 　　孕峰：这其实是从开放的1.0过渡到2.0。1.0是开放用户给别人，把内容引进来。2.0是开放能力给别人，自己走出去。 　　另一面，市场化本身会不会也有暗礁，应该不会只是一片光明。 　　Dowson：作为开放平台，要考虑分成方式如何避