《管理经济学》杨俊青【参考】.docVIP

第一章 导论——管理经济学概览 ?? 学习目的： 1．掌握经济管理、管理经济、管理与管理经济学的区别与联系。 2．掌握管理经济学的主要表述与分析方法。 导入案例： 资源配置成功之星——北汽福田公司超常规发展三级跳注 北汽福田公司的诞生是两个国有企业资产重组改革的结晶。一个是国有大型骨干企业——北京汽车摩托车联合制造公司(简称“北汽摩公司”)，作为北京汽车工业的摇篮，总资产为16．04亿元。 北汽摩公司在40多年的发展中，一方面形成了生产与技术的巨大优势；另一方面又存在着资产积淀，部分资产形不成规模效益的问题，曾用500万美元引进的日本冲压线始终没有能够很好地发挥优势，经过11年艰辛努力形成的BJ 1022轻型卡车技术没有形成批量生产，更没有占领市场。企业的发展遇到了严峻挑战。 “盘活存量，从存量寻求发展的突破口”，这一思想给北汽人带来了希望。北汽摩公司决定把国有企业改革的突破口选择在盘活存量资产上。北汽摩公司当时已经预感到农用车的强劲发展潜力，决定寻找机遇进入农用车市场，把企业部分资产盘活，把企业经营领域扩大。 另一个是县属小型国有企业——山东诸城机动车辆厂。这个同样具有几十年发展历史的企业，自1989年开始研制并生产“鸣飞”牌四轮农用车，使企业年年有所发展，虽然已成为县里重点企业，但当时中国农用运输车已进入快速发展期，而企业规模小，产品市场占有率低，无法形成规模经济和竞争优势。 为了提高企业在行业中的地位，求得企业的更大发展。诸城机动车辆厂的领导在积极探索，欲求企业更大发展机遇。机遇在哪里?他们也在思考。 两个企业有同一个动因——联合求发展，所以一拍即合。这一通过市场进入资产优化配置的共识和决策得到了诸城市委、市政府和北京汽车工业集团总公司和北京市领导的全力支持。 1994年1月18日，山东诸城机动车辆厂无偿并入北汽摩公司，成为北汽摩公司设在诸城的一家专业厂，实现了以资产为纽带，以产品、技术为衔接的有机结合。这种新型的联合为北汽福田车辆股份有限公司(简称4Ji匕汽福田公司”)的发展打下了坚实的基础，也为国企的改革走出了一条新路。 重组后，北汽摩公司的冲压生产线的生产能力得到充分利用，北汽摩公司的BJ 1022卡车技术成功地稼接到农用车上，仅用了三个月的时间就开发设计出“北京”牌农用车，当年投放市场，当年见效。 经过1994年一年的努力，投资3600万元，在诸城新建了车身、涂装、总装车间，在诸城市委、市政府的支持下，当年破土，形成了3万辆四轮农用车的生产能力，创造了农用车业的“诸城速度”。经过艰苦的努力，1995年、1996年又实现产销连年翻番。 为了使企业获得更大的发展，1996年8月28日，经北京市人民政府批准，由北汽摩公司、江苏常柴集团等100家法人单位共 同发起成立了北汽福田公司，实现了在全国范围内的跨地区、跨行业的资产重组。 第一轮的资产重组使国有企业改革和发展迈出了更为坚实的一步。北汽摩公司盘活了国有资产3．2亿元；按照现代企业制度运行方式，把诸城车辆厂改造成为规范化的股份公司，北汽摩公司把已经盘活了存量资产作为资本以实物形式人股，以64．2％的股份成为北汽福田公司第一大股东，企业在低成本下实现了扩张，产品市场占有率高达20％，一跃成为全国四轮农用车的排头兵。 北汽福田公司的注册资本中，除北汽摩公司是实物(64．2％)入股外，其他股东共投入现金4000多万元，北汽福田公司用于技改投入，解决了发展第二步所急需的资金，促进了企业的技术进步。北汽福田公司股东中，有55家配件和主机厂，有45家经销企业，遍布全国13个省、市、自治区，北汽福田公司以股权为纽带将配套厂家、机电公司、农机公司和生产企业紧密联合在一起，使社会资源和内部资源得到了合理配置。 1997年，北京市把北汽福田公司列为首选上市公司。同年，北汽摩公司将摩托车厂委托北汽福田公司经营，上市后北汽福田公司将收购北京摩托车厂。 收购，意味着北汽摩公司将进一步盘活企业存量资产，进一步优化组织结构，解决产品发展问题，同时使企业获得发展急需的资金；意味着北汽福田公司将利用北汽摩公司的现有生产手段扩大产品领域，壮大公司整体实力，辟出农用运输车市场的新天地。 资产重组犹如杠杆的支点，以有限增量激活了社会存量，使资产流动起来，为企业和社会创造出新的财富。北汽摩公司靠这个支点，撬动了部分存量资产，使呆滞的存量资产变为鲜活的资产，并使这部分资产在北汽福田公司的发展中得到保值增值；山东诸城机动车辆厂凭借这个支点，激活了企业的存量资产和社会存量资产，使企业原有资产迅速增值，企业规模迅速扩张。到1995年，山东诸城车辆厂即增值到1404万元，增值率高达243％，1994年、1995年两年