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箭牌市场总监何伟峰：宝洁怎样锻造人才(2008-09-13 10:24:02) 标签：箭牌 宝洁 人才培养 财经 分类：管理纵横 转载自《新营销》 “不仅仅在中国有宝洁系，其实在全世界都有宝洁系这样一个概念。”　　为什么宝洁可以成为这样的一所学校，为什么是宝洁而不是其他公司？这是宝洁独特的企业文化所决定的。何伟峰用自己的亲身经历给我们讲述了“宝洁学校”以及“宝洁人才”炼制过程。 　　从基层做起 　　何伟峰是1995年大学毕业应聘进入宝洁的，不需说，招聘的过程非常严格，近百人中录取一人，而且还要经历笔试以及三次面试的复杂过程。 　　要想进入宝洁，学习成绩并不是重要的，因为宝洁招聘的人员几乎都是名校毕业，他们的成绩已经得到了证明，不需另外考评。相比而言宝洁更看重的是人解决问题的能力，以及是否积极主动，而这是学校教育无法训练出来的。另外相当重要的是你的人品是否正直诚实。所有这些要求，通过一些规范化系统的测试，可以大概测得出来。 　　“只要能通过这些测试，进入到宝洁，毫不夸张的说基本就可以保证这个人是人才。也就是说，本身这些人的起点就比其他人更高。” 　　一旦被宝洁录取，第一件要做的事，就是将所有人员全部封闭起来，进行一个集中的培训。这些培训除了一些公司常规的培训，企业的介绍、企业文化以及一些岗位技能的培训之外，宝洁还会派出一些相关部门的领导者，各部门总监、副总监等给学员上课，讲授本部门的主要工作，注意事项、做好工作的方法等。除此之外，宝洁还会为每一个学员从现职本部门员工中挑选一个人做他的“伙伴”，经常看望他，与其谈心，关注其生活，倾听生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以其自身经验告知在公司里的注意事项，如何去开展工作，公司文化的细节等等。这些措施使每一个进入到宝洁的人都会感觉很亲切，就象来到了一个大家庭一般，产生一种非常强的归属感。 　　除这种文化方面的培训之外，在中国宝洁还有一项强制性的培训：英文培训，所有管理员工都必须强制性通过一项极其严格的英文培训。这是因为在宝洁内部是必须说英文的。在上世纪九十年代的中国，许多人都不适应这种作风。据说有一次宝洁有一个集体活动，许多宝洁管理员工一同坐飞机，结果在飞机上大家继续用英文对话，结果飞机乘务员以及其他的旅客纷纷对其侧目而视，认为都是中国人为什么还要用英文说话，其实不过是相互讲话的一种习惯。 　　何伟峰进入宝洁是在1995年，当时正是宝洁开始鼎盛的一个时代，新进入的员工相当多，有近二百名。培训的地点是在广州市郊一个部队的招待所里面，住宿条件既不是太好，也不糟糕。 　　经过一系列的培训，何伟峰正式上班，开始了其职业生涯中第一个岗位的工作：洗发水潘婷的助理品牌经理。 　　“每一个进入宝洁的管理员工都必须从这一岗位做起，包括现任以及历认的宝洁CEO都是首先从这一岗位上做起来的，宝洁几乎从不用空降兵。而这样做的优点是，可以保证宝洁文化的纯正始终如一。”何伟峰说。　　 品牌之道 　　“在宝洁的经历使我获得的两种东西是最宝贵的，”何伟峰说，“一是正直的注重做事的思维方式和价值观，而这是有鲜明宝洁文化烙印的；另一个就是使我个人的职业技能得到了极大的提升，对如何运作一个品牌有了一个系统性的全面的认识。” 　　根据何伟峰的介绍，宝洁的品牌之道其实说起来也非常的简单，如果用一个流程概括的话，就是前期的调研，探求消费者需求，然后制定出相应策略以满足需求，再之后是研发生产出好的产品。宝洁对产品的要求是一定要在性能等各个方面的表现上是最好，充分做到对消费者的承诺，如此一来消费者在使用过之后就会觉得好，然后就会形成再次购买。从长远看形成一个品牌很重要的还是它的品质，如果不是最重要因素的话，至少也是必要因素之一。当产品生产出来，品牌经理们就开始提炼其产品卖点，然后再利用广告将这种卖点沟通到消费者那里，引导消费者产生兴趣，形成购买。 　　与国内品牌相比，宝洁品牌塑造的一大特点是非常重视对市场的定性定量调研工作，而且在这方面即使投入再大也在所不惜。在宝洁仅仅为一个调查项目就花费几十万计的美金是常有的事情。因为宝洁认为，市场的调研是一个项目进行过程中最前端的部分，是决定品牌从一开始就走在一条正确的道路上的关键，如果开始的道路走对了，那以后再投入就会事半功倍。相反国内的许多民营企业，却普遍不重视市场的调研工作，经常是靠拍脑袋想出许多卖点，何伟峰认为：“当然这样有时候也能取得成功，但更大的可能却是走向失败。” 　　但是既然有这么成功的调研做后盾，那为什么宝洁有时候也会遭遇到失败。比如一度曾被媒体热炒的润妍的失败。何伟峰认为，那恰恰不仅不能证明注重市场调研的失败，反而更证明了如果不重视调研工作，违逆调研结果将会发生怎样的后果。当时不为人所知的是，当润妍推出前