谈绩效评估在上海星火中法供水有限公司企业管理中的运用与取思考.docVIP

谈绩效评估在上海星火中法供水有限公司企业管理中的运用和思考 随着管理理念的提升和竞争压力的加大，绩效作为人力资源管理的工具和方法，越来越企业重视绩效管理好的绩效评估系统每个经理人都梦寐以求的管理利器。绩效评估的内容是什么 绩效评估一个高效的组织如何从绩效评估中获取最大的效用如何进行绩效评估绩效评估绩效评估绩效绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估评估的目的在于，而不在于批评企业一味强调要引进世界先进的手段，心目中，无非就是奖优罚劣，绩效的最终目的绩效，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，根本目的是通过管理手段促进绩效的提高企业的领导者对此没有清楚的认识。绩效的所有的员工、所有的工作都通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估首先，项目设置不严谨、标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。标准标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，结果争议性大，很难令员工信服，结果使流于形式。 　　其次，的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，关键绩效指标有缺失，因此，无法正确评价人的真实工作绩效内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容，针对性不强这很大程度地影响了结果的客观性、真实性和准确性。相信自己可以精确地评估员工者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价的结果刻板化，通俗的说法是 “顽固”。凭个人好恶判断是非，个人的价值观和偏见代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。通过公司的，我们不难发现如下这些在很多企业中大量存在的错误思想： 　　企业老总认为——绩效考核是部的事情，让经理把这件事情完成就行； 　　部门经理认为——绩效考核又费时又费力，搞不好还影响下属的工作情绪，实在是“劳命伤财还不讨好”，部搞这个事情真是烦； 　　普通员工认为——绩效考核就是为了评个分数，然后大家分奖金，所以平时只要注意搞好跟领导和同事的关系，考核成绩一定不会差。 　　以上这些思想的根源，都是在于把绩效当成了一项任务去完成，而不是把绩效当成一种提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，没有变成一种自觉自愿的行为。为了保证企业顺利推进绩效考核工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。 　　对企业老总而言，一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看老总是否有决心、有魄力去大力推进。很多企业推行绩效最后没什么效果，问题就出在老总的决心和魄力上。既然绩效改革是公司的改革大事，老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦、怕阻力；而应该积极站到前台，给予经理以充分的领导支持，协调好方方面面的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。 　　对部门经理而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理。表面上来看，绩效管理确实需要占用他们一部分的时间，但是有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己利人”。 　　对普通员工而言，通过绩效和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。 1、绩效指标设计的主体 　　一般来讲，部由于缺乏公司内部各个岗位的专业知识，是难以准确制定出公司内所有岗位的考核指标的。合理的指标设计，应该是由直接上级和员工共同设计，双方通过讨论，制定直接上级认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的标准。这样的指标，才能让员工既有盼头，又有信心，从而发自内心地去努力工作，达到设定的绩效标准。 2、绩效指标设计的依据 　　全面合理的指标设计应该是以企业发展战略为导向，以工作分析为基础，结合业务流程来进行的。 　　首先，指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，根据企业的年度经营计划，将企业的各项指标由公司到部门，由部门到个人，层层分解下去。其次，根据个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效的各项要素。最后，综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标。 3、绩效指标设计的原则 　　通俗地讲，指标的设计既不应该让员工“怎么也够不着”，也不应该让员工“伸手就能够着”，而应该让员工“努努力，跳一跳就能够着”。1、让员工考核结果与部门考核结果挂钩。 　　部门的工作是由部门内所有员工团结协作、共同完成的，部门的业绩表现自然也是部门内所有员工工作表现的综合。在合理的制度设计中，如果部门考核为“不合格”，那这个部门是不应该有员工考核成绩为“优秀”的（因为大家在一个部门内，应该共同为这个团队承担责任），也就是事先设定部门内员工的考核成绩分布受部门考核成绩限制。 　2、用强