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谁动了我的蛋糕——零售业人力资源管理浅析 ? 中国零售业竞争现状 零售业是中国第三产业中最重要的产业之一 , 随着 04 年底零售业的进一步放开 , 已经步入买方市场和微利时代。如何在竞争中生存和发展成为摆在商业零售业企业面前最严峻的问题。据国家信息中心发布的零售行业预测报告显示， 2005 年至 2010 年间，中国的零售业将保持每年 8% 至 10% 的增长速度，到 2020 年，社会消费品零售总额将超过 20 万亿元。 目前，中国零售业竞争的激烈程度堪称世界之最，全球 50 家最大的零售企业已经至少有 2/3 进入中国争抢这块大蛋糕， 2006 年的中国零售行业诸侯并起、雄争天下之势愈演愈烈，从城市到乡村，多业态和专业化发展、区域集中扩张和跨地区扩张战略成为零售连锁企业不得不面临的选择，任何企业亦无法做作壁上观之势，而企业之间竞争更加集中在以资金和品牌为实力的店铺扩张能力和优质人才资源的你争我夺上。 二、零售业的管理特点 中国的传统零售业经历了从计划经济向市场经济的过渡，经营模式也从计划经济中的计划分配、贷款进货、自我经营，走向以连锁、代销为主的工商、商商联营的经营模式，所有制形式和公司治理结构也发生了重大的转变。在进入市场经济之后，虽然管理水平总体上有了一定提高，体制基本上还是沿袭了计划经济体制下的企业模式，条块分割、部门分割、自成营销体系、各自封闭、缺乏全局观；系统内部企业之间在经营上缺乏衔接和协调机制，无法统筹利用企业整体资源。因此，企业内部的组织化、规模化的程度不高，难以形成对外的综合竞争优势。大多数零售企业尤其是国有零售业的管理中仍遗留着惯性思维的因袭，掺杂着许多非职业化因素，规章制度和约束监督机制实施不利，加之机构臃肿、人浮于事等等弊端，从整体上来看管理效率仍然比较低下，这无疑也增加了与国际零售巨鳄竞争的风险和难度。 受传统意识经验的束缚，传统的零售企业管理一般被认为就是商品进、销、调、存的管理，对管理手段先进性不以为然。甚至有一种认为零售业的管理较之其他高新科行业更简单更易于实施的论调，本人则认为其实不然。 首先，由于零售行业一般并不生产有形产品，其主要职能是进行商品流通、以服务为顾客创造价值。零售企业的核心能力更多的体现在服务、而不是仅限于产品上，为顾客所创造的价值也更多地表现在交付时间、便利性和价格上。这就决定了其价值链的构成在业务流程、组织管理方式等方面都有自己的特点，在管理模式和内容上也具有无法照搬其他行业的鲜明的特色。 其次，在国际化风潮的影响下，当今零售行业已具有不同的业态，如 商店、超级市场、仓储式商场、专卖店、便利店等，零售产品涉及多行业、多品类、多消费层，所辖地域具有广泛、分散的特点。诸多不同于其他业态独特的特征，导致对管理的专业性和维度的要求也往往不同。 第三，零售业存在在低端属于劳动密集型，在高端属于知识密集型的特点。在零售企业的核心能力中组织管理能力具有更加重要的地位，与技术制造类行业相比，零售行业组织管理能力中隐含知识的比重更大，对组织学习的要求也更高，所需的管理培育的时间成本和周期也往往更大更长。 第四，随着信息科技的不断成熟进步，信息化管理已成为企业管理的重要工具，许多成功的零售企业都具有自己集物流管理、财务管理、采购管理乃至人力资源管理系统于一体的完善的企业信息管理系统平台。基于企业内部信息化整体管理的各类 ERP 、 CRM 、 EHR 等管理系统已经成为提升零售企业竞争力的一个先决条件。越来越多的国内零售企业加入了知名软件公司信息化管理系统构建和应用项目的客户名单。 因而不难看出，零售业在管理内容和形式上错综复杂性不可小觑。而要提升更高层次的管理能力，中国零售企业必须先从人员治理结构入手，优化组织结构，将人才配置、考核激励机制市场化、科学化、导向化，加强对国际先进管理理念方法的学习研究，解构分析进而夯实基础管理，彻底转变管理制度模糊化、管理理念暮化、经营模式僵化、机制创新钝化、经营能力弱化的现状，全面提升中国零售企业的市场竞争力。 三、零售连锁企业人力资源管理探析 在企业竞争逐渐转移到对优秀人力资源的竞争的形势下，中国零售连锁企业目前已经开始重视人力资源的作用，但其人力资源管理仍存在很多普遍性的问题，与国外相比存在很大差距，同时也在一定程度上制约了中国零售连锁企业发展，中国零售企业直面人力之困。 （一）中国零售企业内部人才资源状况 在中国零售企业传统的组织结构下，直线职能式的管理被普遍采用，按部就班，被动式的管理；层层汇报，权利高度集中；单店经营，大而全、小而全，信息壁垒，各自为政，管理成本居高不下，管理弹性缺失的问题愈发突出，成为制约企业发展和市场竞争力的根本症结之一。在此组织