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如何当好班组长 中国民航管理干部学院社会科学系主任 时代光华培训公司特聘高级培训师 全国”五一”劳动奖章获得者 李飞龙 第一讲 班组长的使命与职责 一.班组长在企业管理中的作用 1.班组长的地位 班组是企业的细胞，班组管理是企业管理的基础。其共性是拥有相应的劳动手段和劳动对象，直接承担一定的生产任务。  2.班组长的职责 生产现场管理(工程作业、质量、成本、原材料、进度、设备保养、安全卫生） 人员管理（人事调配、考勤、培训、保健、情绪、团队） 二.班组长的现状和基本标准 管理的五项工作（计划、组织、协调、控制、监督） 管理的五项内容（人、财、物、信息、时间） 管理的原则—管理无小事 1.班组长的管理水平现状(1) 班组长的管理水平现状(2) 生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿意气型 努力方向—团队管理型 管理不力的班组状况（1） 效率低下，完不成指标或大多数是低水平完成的。完成任务经常延误，影响下一个环节工作。 投诉增多，信誉度降低。 动脑筋改进工作的人少，工作场所缺乏生气。萎靡不振，不活跃 缺乏挑战精神，不能圆满完成自身任务的人多。 集体目标不明确，相互商议少，缺乏协作精神团队精神差。 管理不力的班组状况（2） 努力干的人得不到表扬，不愿再努力干的增多。工作消极指挥不动干劲不足，只限于做分内的事情，没有进取心。责任心差，出了次品也不感到耻辱。把干得不好的原因全推到上级和其他同事身上，相互不信任感增加。职工工作随便，迟到或无辜缺勤者增多，工作现场纪律松散。背地说坏话的人增多，工作现场人际关系不好。 成功的现场管理者 *虽有压力，但仍保持积极的态度 *将自己知道的知识，肯花时间传授给下级 *说到做到，不失信 *学习合理而一贯的权限关系 *懂得权限委任 *以身作则 *为和员工交流与沟通而努力 *会调动下属工作积极性。 失败的现场管理者 *一遇到困难就退却，意志消沉 *只会给下属下达很多指示，而不会做事后管理 *对下属的要求无动于衷 *对学习基本的管理技巧和知识漠不关心 *陶醉于自身的权利 过于武断专制或优柔寡断。 2.角色认知 正确认识自己的责任、权利、义务 明确领导的期望值 明确员工的期望值 角色转换能力 3.成就动机 4.管理者技能要求(1) 管理者技能要求(2) 德 德服 法 才服 术 力服 大胜靠德 治长以德 小胜凭智 治短以术 第三讲.班组长如何履行职责 一.如何做计划 原则:增收与节支设置目标技能 5W2H （1）? What——制定什么事？目的是什么？——有必要吗？ （2）? Why——为什么制定？——有什么意义？ 前两项是为了排除工作中那些不必要的部分 （3）? When——日期，什么时候指定，完成的时间是否适当？有顺序吗？必须有阶段性目标。 （4）? Where——地点，在什么地方制定，在何初何范围内完成？有更合适的场所吗？ （5）? Who——由谁负责制定？由谁负责执行？有没有更合适的人？熟练程度低的人能做吗？ 前三项是为了——如果有可能的话，将其组合或改变顺序 （6）? How——采用什么方法制定？采用什么方法实施？有没有更好的方法？（7）? How　much 经费、预算、损益 基本构思原则：有没有不需要的地方—去掉 能否将几个动作合而为一—整合 能否替换为其他方法—替换 改变顺序有无可能—变更 动作能否更简单化—简化 ? 简化的甘特图 Pert网络图的注意事项 PERT三要素 事件(结束时点) 活动(时间或资源) 关键路线(最长时间) 1.识别必须完成的具体活动 2.确定必须完成的顺序 3.画出从开始到完成的顺序图,识别各项活动之间的关系. 4.计算每项工作时间 5.根据每项工作时间制定整个工作时间. 注意:没有缓冲时间 确定目标原则 明确、具体 先进、可行 边界条件、底限、原则 原则比目标更重要 学会必要的妥协 留有余地 确定目标—设置目标技能 识别员工核心工作 给每个工作设立明确的挑战性的目标 为每个目标设定最后期限 允许员工参与 目标排序 评估每个目标的难度和重要性 建立一套反馈机制来评估目标的完成情况 根据目标实现情况给予报酬 二.计划实施 失 高 效 率 低 早期 偶然 耗损 实施中要注意的问题 木桶理论与手指头理论 拧螺丝