职业生涯规划与管理..ppt

开篇案例：马努杰现象 　　马努杰，是亚美尼亚一位推销员。但他的大名，之所以能被今天的我们提起，是因为在其４７年的职业生涯中，曾为２０７个公司供职。这样的纪录使之成为一个案例——马努杰死亡回旋梯。他平均１年换５个工作，也就是说，每两个月就要被辞退或跳槽一次。毫无疑问，这种现象是诸多因素博弈的结果，但是最根本的原因在于，马努杰不了解自己的优势，不理解什么是适合自己的环境，没有职业规划理念。职业规划在发达国家，是积极劳动力市场政策的重要组成部分。 经典语录 　　 　　　选择一种职业的时候，有三个明显的因素：准确地了解自己；懂得在不同领域获得成功所需要的条件和环境；对于这两部分事实相互关系的准确认识。 　　　 　　　　　－－职业生涯辅导之父　帕森斯 案例讨论：一份来自哈佛的研究报告 　　　对象：哈佛商学院１５００名毕业生 　　　时间：１９６０－１９８０年 　　　过程：将他们分成两组，第一组想先赚钱，然后做自己想做的事情，共１２４５人，占８３％；第二组甘愿冒风险，先追求自己的真正兴趣，认为以后金钱会滚滚而来，共２５５人，占１７％。 　　　结果：２０年后，两组共产生１０１名百万富翁，１人属于第一组，１００人属于第二组。 　　　讨论：兴趣是成功的重要动力 四、职业生涯路径铺设 案例一：从单h型到多H型 ——云南电网公司昆明供电局职位通道建设 昆明供电局职工职业生涯路径原来只有一条，就是沿着一条行 政通道上升。许多同志在一个岗位上一干就是几十年，没有成长 感、成功感。 在贯彻全国人才工作会议精神中，他们强调重在落实，又开辟 了两条职位通道，使管理人才、技术人才、技能人才各得其所，实 现了组织与职工双赢。如技能系列设置作业员、高级作业员、作业 师、高级作业师、局级专家五个级别，享受不同待遇。 职系分类 技能职系 辅助职系 组织管理职系 专业技术职系 岗位 范围 高层管 理人员 、职能 部门负 责人和 各基层 中层组 织负责 人 岗位 层次 高层副职 中层正职 中层副职 岗位 范围 各基层 生产一 线的专 业技能 人员和 直接生 产人员 岗位 层次 技能专家 高级作业师 作业师 高级作业员 中级作业员 初级作业员 岗位 范围 从事辅 助性、 事务性 、服务 性,工作 的人员 岗位 层次 高级 事务员 中级 事务员 初级 事务员 一套架构为基础：分类别、多层次的岗位设置架构 高层管理职系 岗位 层次 技术 专家 高级 主责 主责 专责 助责 初责 岗位 范围 各级专 业技术, 专业管 理人员 岗位 范围 南方电 网公司 直接管 理的特 大型企 业,党政 正职 岗位 层次 高层领 导正职 正常选拔 破格选拔 适时选拔 常态和动态的 人才选拔制度 差异化的 人才评价方式 基于业绩和能力的 人才评价条件 以业绩和能力为导向的人才选拔评价机制 人岗匹配、岗变薪变的动态管理机制 两种机制为支撑 人选 的动态管理 岗位 的动态管理 岗级薪级 的动态管理 组织管理职系：按照干部管理的规定程序进行 专业技术职系：测评—考试—答辩—评审 辅助职系： 考试（鉴定）—考核 技能职系： 测评—鉴定—答辩—评审 聘任期周和项目责任制相结合 项目责任制和绩效管理相结合 因事设岗和因才设岗相结合 直线晋升和交叉晋升相结合 逐级晋升与越级晋升相结合 绩效结果与岗级薪级相结合 适时选拔条件 岗位鉴定标准 破格选拔条件 资格条件 正常选拔条件 基本条件 差异化的薪酬管理体系 三个体系相匹配 现阶段结合岗位通道建设和现有的薪酬制度，实现两个突破: 1、两级晋升限制的突破 2、岗级上限的突破 下阶段将积极探索建立差异化的薪酬管理体系： 在南方电网公司人事部的安排部署和具体指导下,在原岗位薪点工资的基础上，按照职系规范划分的职位类型，根据各职系的不同特点，探索建立总体结构一致，单元类型相似，模块功能各异的差异化薪酬体系。 符合企业实际的绩效管理体系 现阶段开展的工作： 1、开展了全员绩效考核，按照绩效工资考核办法进行考核分配，体现向核心业务环节和生产经营一线倾斜. 2、对中全员高层岗位人选实施绩效管理。主要体现重点人才重点管理、重点人才重点培养和发展。以项目责任制为载体，以组织发展目标为依据，以关键绩效指标和关键行为指标为基础，以绩效管理为手段，实现个人与企业共同发展。 下阶段将积极探索建立以目标为导向、以业绩为基础，体现不同职系、不同层级、不同岗位的特点，符合企业运营需要的绩效管理体系。 人才队伍建设 职系规范及岗位通道建设 基层单位员工能力建