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员工自我发展与对企业发展期望比较 对企业发展的期望 对自己发展的期望 对企业期望高 对自己期望低 2（60/%） 对企业期望高 对自己期望高 1（10/%） 对企业期望低 对自己期望高 3（15/%） 对企业期望低 对自己期望低 4（15/%） 高 低 高 低 绩效影响因素模型 组织 环境 技术 人 绩效 绩效影响因素模型： 人 ：高层的支持与推动，员工的正确认识。 技术：绩效目标体系、绩效管理程序与方 法、绩效考核制度的设计与完善 。 组织：组织责任体系的建立。 环境：实施绩效的外部环境。如：企业文化。 绩效考核指标设计的原则：SMART SMART 原则 要 点 Specific（具体的） 切中目标 适度细化 随情境变化 Measurable（可度量的） 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 Attainable（可实现的） 在付出努力的情况下可以实现 在适度的时限内实现 Realistic（现实的） 可证明的 可观察的 Time-bound（有时限的） 使用时间单位 关注效率 * * 控制导向的绩效管理——简单排序 完全由直接上级凭个人判断作出排序 张三 李四 王五 赵六麻子 适用于小公司，与人治管理相匹配 效率高、效益差 同简单比较法 把人当作参照标准，要求工作的同质性高 可作为其他绩效考核方法的补充 张三 李四 王五 赵六麻子 张三 － 0 0 0 李四 1 － 0 0 王五 1 1 － 0 赵六麻子 1 1 1 － 控制导向的绩效管理——对偶比较 发展导向的绩效管理——目标管理 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审定 结果使用—— 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 … … 实施—— 任务执行 任务指导 岗位职责 组织目标 计划—— 任务确认 权重确认 指标标准确认 发展导向的绩效管理——360度评估 参与评价者——上级、同事、下属、客户…… 是全面的评价，信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面 关注改进而不是奖惩 操作复杂，成本高 可结合其他考核方法 经营导向的绩效管理——KPI 要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法 职位 关键绩效指标 1. 接线员 需求信息准确性 2. 送水员 车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款 3. 业务员 新客户开发 绩效管理——绩效管理系统的设计 一，绩效管理系统的设计 （一）绩效管理的准备阶段 （二）绩效管理实施阶段 （三）绩效管理考评阶段 （四）绩效管理总结阶段 （五）绩效管理应用开发阶段 （一）绩效管理的准备阶段 1，明确绩效管理的参与者 上级考评、同级考评、下级考评、 自我考评、外人考评（不同的参与者构成了种类不同的绩效考评类型） 具体考评人员的组成取决于：被考评者的考评类型、考评的目的、考评指标和标准 2，绩效考评方法的选择 考评效标有：特征性效标、行为性效标、结果性效标 考虑以下三个重要的因素：管理成本、工作实用性、工作适用性 3，确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系 绩效本身的特点：客观性 、实效性 、多因性 、多维性 、时效性 4，对绩效管理的运行程序的要求 考评时间的确定、工作程序的确定 （二）绩效管理的实施阶段 1，收集信息与资料积累 2，绩效沟通与管理 注意：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效。 绩效管理是一个持续沟通的过程 计划 辅导 检查 报酬 员工 员工 员工 员工 主管 主管 主管 主管 反馈沟通 反馈沟通 反馈求助 反馈指导 反馈纠偏 反馈说明 反馈改进 反馈鼓励 考评阶段的相关知识（见P146） 1，员工绩效评审系统的功能 2，公司员工申诉系统功能 考评阶段是绩效管理的重心。 （四）绩效管理的总结阶段（见P146） 1，对企业绩效管理系统的全面诊断 绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。 2，各个单位的主管应当履行的重要职责——按期举行绩效管理总结会 绩效诊断的主要内容（见P148） 对企业绩效管理制度的诊断 对企业绩效管理体系的诊断 对绩效考评指标和标准体系的诊断 对考评者全面全过程的诊断 对被考评者全面全过程的诊断 对企业组织的诊断 （一）考评参与者的培训与动员 1，考评者的培训 主要培训内容：见P151 2，思想和组织上的动员 “抓住两头，吃透中间”：获得高层领导的全面支持、赢得一般员工的理解和认同、寻求中间各层管理人员的全心投入 （二）绩效管理