“双五体系”交叉检查内容及标准.doc

“双五体系”交叉检查内容及标准 为进一步推进集团公司以“双五体系”建设为抓手以创先争优为动力的管理提升活动，根据集团公司领导要求，6月初再组织一次各小组内部检查。集团公司管理提升活动主要通过“双五体系”的建设落实来开展，检查验收内容也主要围绕“双五体系”的建设和落实进行，具体检查验收内容及标准如下： 一、生产经营“五个体系”检查内容 指标体系 2012年预算9类指标（包含13个专项）目标值是否符合企业发展规划、达到集团公司发展要求，各项指标是否先进、科学、可行，主要有以下6项原则： ①发展质量好于发展速度，即利润增长比例大于收入增长比例，同时成本费用占营业收入比重低于2011年； ②2012年预算收入、利润至少要达到2012年规划数据； ③各项周转率、净资产收益率、经营现金净流量比率、全员劳动生产率要好于2011年； ④应收账款、存货除特殊情况外要低于2011年，货款回收率、产销率要达到100％ ⑤可控费用下降3％—5％，制造成本确保降低1％，力争降低2％-3％； ⑥各项指标坚持“三个对标”，即对标本企业今年三个月的最好水平，对标本企业历史上的最好水平，对标同行业优秀指标。 单项指标分解：各项预算指标是否逐级细化分解到个人或最小组织，确保各项指标一级保一级，并以树形结构图或表格列示。即根据各项指标的性质，按照两条线进行纵向到底、横向到边的分解，第一条线：公司-生产实业部-车间-班组-基层员工,第二条线：公司-机关职能部门-机关管理人员，包括销售部门－业务员, 能落实到个人的尽量落实到个人。 每个岗位指标责任分解：是否按照组织架构图将每个层面所承担的所有指标进行逐层罗列，明确每个层面每个岗位所承担的指标以及责任，并进行汇编，使每个人承担的指标以及责任一目了然。 集团公司规定的9类指标（包含13个专项），即： ①经营指标:营业收入、利润总额、EVA、产销率、货款回收率等 ②财务指标：净资产收益率、成本费用占营业收入比重、全员劳动生产率、资产负债率、销售费用、管理费用、财务费用等 ③资金指标：流动资产周转率、应收账款净额、存货净额、应收账款周转率、存货周转率、经营净现金流量比率等 ④投资指标：各投资项目投资额、项目资金筹集情况、工期进度、项目质量标准、项目前景等 ⑤市场指标：销量、市场占有率等 ⑥科技创新指标：科技创新投入、专利数量、研究开发项目情况等 ⑦人力资源指标：职工人数、薪酬指标、人均工资、人才培养指标等 ⑧社会责任指标：安全生产指标（重大安全生产事故、轻伤等）、节能减排指标（节能量、万元产值能耗、吨钢综合能耗、COD排放量、SO2排放量等）、质量责任指标、稳定责任指标 ⑨发展成果与职工共享指标：职工人均收入年增长10%以上等。 责任体系 是否签订四个层面责任书，主要包括以下四个层面： ①企业负责人与副总签订的责任书 ②主管副总与职能部门负责人签订的责任书 ③生产实业部负责人与车间主任、车间主任与班组长之间签订的责任书（包括安全生产与社会责任） ④销售部门与业务员逐级签订的责任书 责任书的内容至少应包括：承担的指标、指标得分权重、计分办法、奖惩办法等，是否能真正促进责任落实。 跟踪体系 公司层面的跟踪体系是否建立健全“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”的跟踪体系。各个节点的跟踪会议是否召开；各节点会议是否达到预定效果。 ①每日召开生产经营例会，跟踪分析前一天的生产经营完成情况，随市场快速反应研究解决出现的各种问题，布置当天各部门任务； ②每周召开产、供、销、运、用联动调度会，产、供、销、运、用各环节在模拟法人的基础上，以市场为导向、以利润为中心，深入开展“六级”联动，深挖五个利润源泉，落实成本最优、利润最大目标。联动会不应开成自上而下的协调会和工作安排会，而应在各环节谋求内部利润最大化的基础上进行环环联动，从而实现企业利润最大化； ③每旬召开重点项目调度会和资金平衡会，做好预算项目的落实和资金支撑工作； ④每月召开经济运行分析会，总结分析当月预算执行情况，对没完成的指标及时分析原因并落实滚动预算制度，指标自动滚动到下月，要制定切实可行的措施，并确保下月完成滚动预算，跟上进度。 营销系统跟踪体系是否建立 “日跟踪、周（旬）调度、月分析”的跟踪体系。各个节点的跟踪会议是否召开；各节点会议是否达到预定效果。 ①日跟踪，主要是要建立日营销台账，统计销量、合同储备和资金情况，及时掌握营销动态； ②周（旬）调度，主要是要设定统一格式让一线营销人员汇报上周（旬）的市场动态，使营销负责人及时掌握各地区市场动态，及时安排货源，了解市场价格波动及竞争对手情况并制定相应的应对措施； ③月分析主要是总结当月营销预算完成情况，包括销量、毛利、回款、资金占用、市场动态等，并展开对市场动态、欠款单位，特别对预警欠款单位进行分析，明确责任人，制定相应