企业技术联盟的组织形式及选择.docxVIP

文章编号：1000-2995（2002）05-006-0064企业技术联盟的组织形式及选择李红玲 钟书华（华中科技大学哲学系，湖北武汉 430074）摘要：项目型联盟是企业技术联盟的最常见形式，在组织结构特点上体现为各成员交叉管理、交叉合作作业与资源交叉依附；企业技术联盟的组织形式还有其它9种，联盟企业应根据它们的不同特点与自身不同情况，选择最适宜的组织形式。关键词：企业技术联盟；组织形式；选择中图分类号：F273.1文献标识码：A企业技术联盟指两个或两个以上的企业联合致力于技术创新的行为。其中，技术创新又分为研究开发前期阶段和商业化后期阶段。因此，技术联盟活动包括成员企业共同将创新思维技术化、产品化、以及市场化的全过程。近年来，随着技术创新难度加大、风险上升，技术联盟越来越受到企业关注与采纳，但大多数企业并未实现联盟预期效果，其中一个重要原因就是联盟组织形式的不合理。优良的联盟组织形式固然能降低技术开发风险，促进创新，不当的组织形式却可使成员企业不仅无法实现创新目的，反而浪费大量的联盟成本。因此，讨论企业技术联盟的组织形式与选择，无疑有重要意义。1 联盟的常见组织形式最常见的企业技术联盟是项目型联盟，它指企业围绕特定开发项目，为了节约研究开发成本，减低开发风险而相互合作。项目型联盟可实现成员企业的资源互补，增强技术创新实力，其特点是联盟各方都有明确的技术创新目标，一切联盟活动都服从于与服务于该项目标，一旦目标实现，技术联盟自动解散。如1999年5月，诺基亚公司与韩国运营商SK电信宣布结成技术联盟，共同推动第三代WCDMA技术发展；2000年4月，高通公司与微软公司携手开发新型无线电通讯设备与数据服务，以及康佳、朗讯联手开发新一代手机等，这些项目型联盟都具有动态性。然而，其动态性并不使联盟内组织涣散，相反，各成员围绕创新项目，形成紧密合作关系。首先，项目型联盟中各成员共同决策、共同作业，相互交叉管理控制。联合决策既是成员的义务，又是每个成员企业的权力。联合创新结果与每个成员在联盟中的表现相关，联盟越能充分发挥众人的主观性与创造性，就越能得到更大的联盟效果。正如组织学认为：组织的存在本身就是一种资源。组织资源的开发利用是有无限性与放大性的；同时，成员参与决策是在联盟中地位的体现，组织调动成员的决策权是对成员的尊重。因此，各成员共同组成联盟决策团体，为联盟活动安排资金、制定业务计划、控制联盟活动的顺利开展。不仅如此，联盟作业层也由各联盟成员组成，这意味着所有成员的联盟活动又要听从于联盟决策，联合决策结果对所有成员有效。因此，对于每一位成员来讲，它都有联盟决策的部分权力——其意见能对其它成员构成约束作用；同时，它又是联盟作业层的组成部分，其作业活动又受联盟决策的指挥，而这个联盟决策又包括了除它以外，其它众多成员的意见。如上述高通公司与微软的项目型联盟中，决策时，彼此对作业提出指导，作业时，又各自听取对方意见，这就形成项目型联盟中各成员基于创新项目的交叉管理局面。这种交叉管理的组织结构见图1：图1 联盟总体决策作业图其次，各成员在作业过程中交叉合作。项目型联盟同样具备单个创新企业的各项职能，如研究开发、生产设计、市场营销等。不同的是，个体企业分别由各职能部门完成的工作，将由各成员企业来做。联盟结合成员的特性与优势，给予恰当的组织安排。使最具技术实力的企业处于技术开发的核心部门，最具生产能力的企业将创新技术产品化，最具市场开拓能力的企业将创新成果商品化……这种优势组合无疑会加大联合创新成功率。这就是联盟的优势集中原理。如1999年12月，小天鹅公司、摩托罗拉公司以及香港南科电子公司的智能家电开发项目联盟中，摩托罗拉公司和南科公司负责设备部、技术部、信息部的职能，小天鹅公司则负责市场部的推广工作和技术人力支持。假设A、B、C、D四企业结成技术联盟，A、B共同承担技术开发工作，A与C在生产部联合将技术产品化，B、C、D则共同执行营销职能。于是，各企业根据优势特征互相组合，形成职能业务的交叉合作关系。这类组织模式见图2：图2 联盟职能执行图可见，在联盟成员的职能分工中，成员企业数量越少，各成员企业的优势特征越单一，组织图越简单，反之则越复杂。假设只有ABC三企业联盟，A具有良好的研发能力，B的生产能力突出，C则以市场营销见长，它们分别与三项基本职能一一对应，形成业务线形关系，这就是最简单的联盟职能结构。最后，项目型联盟中各成员在技术资源上交叉依附。联盟的所有技术创新资源，如资金、技术、设备、仪器、场所等，源于所有成员企业，它使得企业技术联盟从更广泛的范围内征集更齐备的创新资源，从而实现单个企业无法完成的技术创新活动，这就是联盟的规模效应；但这些资源是服务于该创新项目的，因而将突破个体企业的组织界限，在整个联盟内流动。联盟在资源配置时，能根据各