绩效面谈必之：绩效面谈与沟通技巧.ppt

* 案例1：正式的绩效沟通 员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视了真诚的赞扬所起的作用。 * 案例2：正式的绩效沟通 员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪公司的政策和其他员工。 耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点有些什么改变。 * 案例3：正式的绩效沟通 员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳你。 仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场，并解释你的观点。 * 案例4：正式的绩效沟通 员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。 当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情况，有选择地对这些活动作出支持。 * 推动员工对目标达成一致； 阐明员工应达到什么目标与如 何达到目标； 将组织战略、任务和核心价值观与员工的目标结合在一起； 共同讨论建立富有挑战性又可实现的目标； 鼓励主管与员工之间公开交流。 ? 计划与目标讨论 每次共同树立一个目标； 确信目标是明智（SMART）的； 采纳员工意见； 获得员工承诺； 具有灵活性； 达成共识。 ? 计划与目标讨论的关键 * 绩效面谈中应注意的事项 应做什么 ? 事先做好准备 ? 聚焦于工作表现和今后发展 ? 对评定结果给予具体的解释 ? 确定今后发展所需采取的具 体措施 ? 思考负责人在下属今后发展 方面的角色 不应做什么 ? 教训员工 ? 将工作考核与工资和晋升一 并谈论 ? 只强调表现不好的一面 ? 只讲不听 过分严肃或对某些失误“喋 喋不休” * 绩效沟通的方式 正式沟通 间接方式（书面报告、电子文档） 直接方式（口头汇报、会议交流） 非正式沟通 （随时性和灵活性） * 建设性沟通 建设性沟通的目的在于改善绩效，应当直面问题，理性分析，保持客观立场。 建设性沟通强调沟通信息的完整性和对称性原则，在沟通过程中，处于相对不完整和不及时的一方，更加容易受到损失。 对称性原则要求采用双方都能理解的媒介手段，使用恰当的语言表达方式。 * 建设性沟通的合理定位原则 对事不对人原则（避免人身攻击） 责任导向原则（引导认识自身责任） 事实导向原则（避免感情用事） * 建设性沟通中的积极倾听技巧 掌握相关知识、经验和技能，培养兴趣 把握主要观点，注意逻辑分析 保持冷静观察，不要轻易表态 集中注意力，避免分心 善于做笔记 帮助说者，必要的复述和归纳 保持耐心和克制 * 有效沟通的原则 1.维护自尊,增强自信 2.认真聆听,善意的回应 3.鼓励参与 4.目光接触 5.作笔记 6.善于提问 7.复述或重复对方的话 8.总结理解 * 沟通过程体语忌讳 1.避免翘起二郎腿 2.避免打哈欠,伸懒腰 3.不要用手挖耳孔,鼻空,不要剪指甲 4.不要将手搂在头后 5.不要双臂交叉 6.勿来回抖动大腿 7.避免坐的太近或太远 * 言词对沟通的影响 1.把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上,我们有一些地方需要完成。 2. 使用“我”来代替“你” 你搞错了 我看得出这是因为沟通上出现了问题。 你没有听清。 我没有讲清楚。 3.负起责任 我不能 我并没有权力,但李小明或许可以帮助你。 这不是我的责任 让我知道我可以怎样帮助你,王先生是这 方面的专家.我替你找找他。 * 1.鼓励下属的参与 2.认真聆听员工的看法和意见 3.关注下属的长处 4.谈话要具体，使用客观化的词句 5.保持平和的态度 6.是双方的沟通而非演讲 7.不做假设和提前判断 面谈的技能 * 外部障碍分析角度：是否员工没有恰当的工具，充足的资源和信息，员工是否承担了过多的外部压力，是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通，是否组织中没有标准化的操作程序，是否许多员工都存在同样的绩效问题 知识、技能分析角度：是否员工过去曾经圆满的完成了工作任务；员工是否为这项工作受到过专门的培训。是否经常要做这项任务；是否员工总是不能正确地完成这一工作。 态度分析角度：