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人力资源管理模型——5P模式 第八章 人员配备 第一节 人员配备概述 一、人员配备的概念 人员配备是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。 填充：对现有的空缺职位进行的活动（选拔、安置、提拔或调整）。 不断填充：对未来可能出现的人才需求进行的活动（人事考评、薪酬制度，培训与开发）。 二、人员配备的过程 人员配备是一个系统的逻辑过程： 从系统的观点表示了人员配备工作的实施过程 与其他各项管理活动之间的关系 受到组织的内外部环境因素的影响 三、人员配备过程中的供需分析 （一）所需主管人员的数量和质量（需求分析） 数量：取决于组织的计划、组织结构的规模和复杂程度、组织的扩充发展计划及主管人员的流动率。 质量：按主管职位的资格要求。 （二）主管人才的储备（供给分析） 利用人才储备图分析（现职人员能否提升状况，工作年限、年龄分析）。 （三）主管人员的供需分析 选拔就是从组织内外的候选人中，为组织当前或未来职位挑选最适当人选的过程。 一、选拔的依据 （一）职位本身的要求（职位说明书） 1、确定主管职位时应注意： 职位的范围应适当 职位任务应饱满 职位设计应体现对管理技能的要求 2、分析职位的相对重要程度的方法（职位分析法） 比较法——0-1比较（最简单、最普遍） 职位要素法（劳动条件、责任、强度、技能） ——海氏图表法 判断时距法（在正确行使判断之前，所耗费的最长时间） （二）主管人员应当具备的素质和能力 1、管理技能 2、个性特征 从事管理工作的欲望 与人沟通的能力 正直和忠诚的品质 过去从事管理工作的资历 二、选拔的途径 （一）外部招募（外求制） （二）内部提拔（内升制） 三、选拔的过程与方法（一）选拔的过程 某厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工有一万人左右。最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的：厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，两位副科长显然能力不强，所以厂里急需一名销售科长。同时，为树立企业的良好形象，厂里决定成立公关部，公关部的经理又是急需的。还有，厂里的技术工人力量下降，需要三十至五十名技术工人。需要这些人是大家一致同意的。但是如何落实这些人都有了不同看法。 人事科长认为：全部由厂领导圈定。 厂长认为：全部向社会公开招聘。 副厂长认为：向社会和企业内部公开招聘。 工会主席认为：两名干部可以公开招聘。几十名技术工人可以依靠培训。这样共有了四个方案。 【问题】 1、如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？ 2、如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？ 第三节 主管人员的考评 一、 考评的目的与基准 （一）目的 ①人事提拔、调整工资、奖励的依据（法官） ②激励和改进的手段的依据（教练） （二）基准 ①以管理者的个人品质特征为基准 ②以可考核的目标为基准（目标管理） ③以管理的基本原理和原则为基准 二、合理的考评制度必须满足的要求 ①一致性（指标与目标一致） ②完整性（全面反映绩效） ③可控性（指标只受被考评者可控因素影响） P=f（S.O.M.E） ④激励性 例：销售经理业绩评价 为了攻克某项目产品的技术难题，作为项目经理的李君带领下属经过讨论，为该项目制定了规划，包括项目目标、项目里程碑等，并且该规划获得公司评定委员会评审通过后，于2003年3月正式投入运作。同时，李君不断参加项目管理方面技巧的培训和自行学习，如团队建设、有效沟通等。 李君是一位不错的项目经理，从项目启动那天开始，项目组成员个个精神抖擞、意气风发，气氛也一直好于其他项目组。但是，项目从2003年3月启动，一直到2004年1月份，就是不见成效，而这个日期就是公司给项目组下达的最终日期。 怎么办？以李君为首的项目组全体成员，陷入了困境。“项目还要不要做下去？要做，从哪里寻找突破口？项目到底存在什么问题？”，针对一系列问题，项目组成员冷静认真地进行了讨论和分析。结果，令所有项目组成员吃惊的是“项目的假设前提有问题”，再做下去也是毫无意义的。 整整10月，为攻克技术难题，项目组耗费了公司大量人力、物力、财力资源。 【问题】 对李君及其项目组成员的绩效应该如何评价？ 二、培训的过程与方法（一）培训过程 （二）培训的方法 三、培训中应注意的问题 1、培训工作与组织目标相结合 2、上级主管人员要积极支持和参与培训 3、对培训者的要求 4、对受训者的要求 5、培训的具体内容要与受