集团项目进度计划文关键节点管理办法.docxVIP

集团项目进度计划关键节点管理办法1、目的? 实现集团和区域公司对项目进度计划的分层管理；? 明确进度计划管理和控制的重点，在集团内统一计划达成情况的评判标准2、适用范围本办法适用于集团对各区域地产公司的项目进度计划管理3、主要名词定义? 项目关键节点定义? 在项目计划中，我们把以下节点定义为项目关键节点1） 取得国土使用权证；2） 交地3） 完成方案设计4） 完成初步设计5） 完成施工图设计6） 取得施工许可证7） 项目开工8） 售楼处、样板区开放9） 取得预售许可证10） 开盘11） 完成40%的销售金额12） 完成70%的销售金额13） 完成95%的销售金额14） 景观施工进场15） 竣工备案16） 交房17） 交房完成率95%? 如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期? 根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点? 项目及公司关键节点计划达成率定义：? 项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数；? 公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数。4、管理办法? 各关键节点完成情况的验收标准及评价人序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人1取得国土使用权证；取得国土使用权证经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计取得规划许可证工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证取得施工许可证计财部/计划管理员项目负责人7项目开工项目基础开工计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证取得预售许可证计财部/计划管理员项目负责人10开盘项目对外放号，客户开始选房计财部/计划管理员项目负责人11完成40%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=40%计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场景观施工进场景观项目部/项目经理15竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案手续计财部/计划管理员项目负责人16交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司项目开始向业主交房计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%已接房户数/计划交房数=95%计财部/计划管理员项目负责人? 各区域公司应根据各自管控要求，在上述关键节点的基础上对项目计划进行细化和分解。集团不做统一要求；? 集团财务中心负责每月通过《集团融资管理简报》，披露各区域公司关键节点计划达成率；? 对延误的关键节点及带来的影响，各区域公司须进行深入的原因分析和总结，并提出下一步的改进措施；? 根据计划执行中的典型事件，各区域公司每月至少总结和提炼1-2个典型案例（不仅限于节点延误的事件），由集团财务中心整理后在全集团内分享；? 对关键节点的时间调整，各区域公司须按已有流程提交集团审批（区域计划管理专员→区域公司财务经理/区域计划总监→区域总经理→集团财务中心计划管理主管→集团投融资中心经理→集团财务总监→集团总经理），对非关键节点时间调整由区域公司自己负责；5、其他? 该管理办法如与此前发布相关计划管理规定有冲突，则以该办法为准；? 该管理办法自2006年8月15日起执行。下面是“十个小故事大道理”不需要的朋友可以下载后编辑删除！！！谢谢！！！小故事1、《扁鹊的医术》　魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢?　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。　文王再问：“那么为什么你最出名呢?　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去;中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只 能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明， 名气因此响遍全国。　大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。　小故事2、危险的森林里　一个人在森林中漫游时，突然遇见了一只饥饿的老虎，老虎大吼一声就扑了上来。他立刻用最快的速度逃开，但是