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第十五章控制 控制工作 控制方法 控制的概念 控制的过程 控制的类型 有效控制的原则 控制系统的构成 控制方法 管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行 计划、组织、领导、控制。 计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部 署； 组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明 确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成 领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充 分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组 织目标； 控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠 正，从而确保整个计划及组织目标的实现。 一、控制的概念与作用 （一）控制的概念控制就是依据计划检查计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动，或调整计划，做到凡事心中有数，凡事尽在掌握之中。（二）控制的作用 1、适应环境变化通过构建有效的控制系统，有助于管理者预测和确定组织内外部环境的变化，对由此带来的机会与威胁做出反应。 2、限制偏差的累积小的偏差和失误并不会立即给组织带来严重损害，但时间一长，小的偏差就会得以积累和放大，对组织带来严重影响。控制的关键是要能够及时获取偏差信息，采取有效矫正措施。 3、处理组织内部复杂局面组织内部的复杂局面使得授权成为必要，通过构建有效的控制系统，给管理者提供有关下属工作绩效的充分信息，使授权变得有效。 4、降低成本通过有效控制可以降低成本，减少浪费。 二、控制过程控制过程可分为三个阶段：确定控制标准、衡量实际成效、分析偏差并予以纠正。 （一）确定控制标准。控制标准的确定是控制能否有效实行的关键。没有切实可行的控制标准，控制就可能流于形式。标准可分为定量标准和定性标准。前者包括实物量标准、货币标准、时间标准和综合标准（如劳动生产率、市场占有率等）。后者只是用于某些不能用数量衡量的方面，只能用一些定性的描述，如企业的信誉等。管理控制标准要求简单明了，可以定量，容易测定。 控制难点之一：标准的明确 标准不清会导致效率低下、工作质量不符合要求和上下级挫折感 请你把这份文件打一下 分配任务时 你怎么还没有打好？ 一天后 我还以为你周未才要·· 你怎么打成这样？ 你又没有说要怎样 验收时 最终结果 我真没用 气死我了！ （二）衡量实际成效。将实际工作成绩与控制标准进行比较，这就要求我们知道衡量什么和怎样衡量，即衡量的对象和方法。 控制的对象——控制什么？ 人 财 物 时间 信息 组织内不同的业务阶段和业务内容：研发、生产、采购、销售等 组织成员影响业绩的各方面因素：思维、行为、态度、业绩等 组织中各个层次，如企业的部门、车间、班组、各个岗位和环境 组织的控制应该是全面的控制和统一的控制，组织控制对象原则上应是整个组织的各个方面。 衡量的方法 控制难点之一：信息的不对称 信息的滞后，会使基于信息分析结果所作出的控制决策由于时过境迁而起不到应有的作用。 管理者在组织中处于信息中枢，大量的信息从各方面蜂拥而来。如果没有有效的信息处理和瓦解手段，会导致管理者由于难以辨别真假而作出错误的决策，从而给组织造成损失。 管理者通常通过以下几种方法获取信息：现场观察、口头和书面报告、统计分析、专题分析、管理信息系统。 （三）分析偏差，并予以纠正通过衡量实际成效，如果有较大偏差，则要分析造成偏差的原因并采取措施加以纠正 。一般说来，造成偏差的原因不外乎计划操作、外部环境发生重大变化和计划不合理等三大原因。 1.计划操作原因。这时可采取如重申规章制度、明确责任、按规定处罚有关人员；或调整工作人员、加强员工培训、改组领导班子等措施。 2.外部环境发生重大变化。当外部环境发生重大变化而发生偏差时，如国家政策法规发生变化、某个大客户或供应商突然破产、自然界不可抗拒的灾害等，由于这些因素是企业所不能控制的，所以只能采取一些补救措施或变换目标。 3.计划不合理 控制工作过程 建立 控制 标准 修改标准 采取矫正措施 计划目标任务 工作 继续 进行 分析 差异 原因 衡量 实际 工作 实际工 作与标 准比较 是否有 偏差 因素是否可控 不可控 可控 有 无 三、控制的基本类型 事前控制 保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。 事中控制 及时处理例外情况、纠正工作中发生的各种偏差。 事后控制 把好最后一关，并根据对实际工作绩效的评价，为未来的事前和事中控制打下基础 按照其控制点的不同 预防性控制是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费 采用纠正性控制的目的是，当出现偏差时采取措施使行为或活动返回到事先确定的或所希望的水平。 根据控制的性质 前馈控制通过情况观察、规律的掌握、信息分析、趋势预测，预计未来可能发生的问题，在其未发生前即采取措施加以防止。 反馈控制是根据过去的情况来