2009年建设工程项目管理考点与重点.docVIP

2009年一级建造师项目管理考点与重点 参考教材： P代表页码 P1建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。 项目立项是项目决策的标准。 招标投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此一般不单独列为招标投标阶段。 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。 P2 建设工程项目管理的定义 “自项目开始直项目完成”指的是项目的实施阶段。 “项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作 “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 项目管理的核心任务是项目的目标控制， 业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）； P3施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）； 建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理[如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理]等。 施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括： 施工的安全管理目标； 施工的成本目标； 施工的进度目标； 施工的质量目标。 施工方项目管理的任务包括： 施工安全管理； 施工成本控制； 施工进度控制； 施工质量控制； 施工合同管理； 施工信息管理； 与施工有关的组织与协调等。 P4项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标； 项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制； P5一、业主方项目管理的目标和任务 进度目标指的是项目动用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。 P11设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 P13将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。 P14建设项目都是一次性 它的全寿命周期持续时间长； 它们的合作多数不是固定的合作关系。 P15控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。 三、组织论和组织工具：看下边的图 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。 P16组织结构模式和组织分工都是一种相对静止的组织关系。 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解。 P20项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。 P21每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。 P22许多建设项目也还用这种传统的组织结构模式，在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系。 每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，只有一个直接的上级部门，惟一个指令源。看下图 P23，看第一个图 指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个，即图IZ201022-7（a）的A进行协调或决策。 P31图中 3 确定设计发包模式 D PE 5 选择分包设计单位 DC PEC P35 建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。 建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。 P36 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确定）项目开发或建设的任务和意义。 P38 施工总承包模式有如下特点 2.进度控制方面 由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。 4.合同管理方面 业主只需要进行一次招标 P39 一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。 4.合同管理方面 一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大； （二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较 P40 3.分包单位的选择和认可 4.对分包单位的付款 P41 5.对分包单位的管理和服务 6.施工总承包管理的合同价格 合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分