[AMT咨询案例] 打造5A级安全速食(绝味).docVIP

打造5A级安全速食 一、背景：从第一家门店开业，到行业的绝对领跑者 2005年4月15日，绝味食品第一家门店在湖南长沙最著名的小吃街--南门口面世。当时“绝味鸭脖”就以其独特的口味和卓著的品质，倍受广大消费者的青睐。短短数月，“绝味”就以燎原之势迅速抢占了湖南卤制休闲类食品的市场。吃鸭脖就吃“绝味”！这在当地已经成为了一种饮食现象。 绝味食品从一个传统的细分市场白手起家，由最初的无人知晓到现今的家喻户晓，一路走来，一路飘红，短短6年间，就已发展成为中国休闲食品连锁经营的领跑者。目前，已经在全国各地开设了5000多家门店，成为行业领跑者。 绝味食品的经营概况可以简略描述为： 1、明星般的品牌效应：来源于“绝味鸭脖记”这一美好典故，“绝味”之名一开始就被赋予了历史文化的神韵。再加上遍及报纸、电台、电视台等铺天盖地的广告传播，持续强化绝味品牌的影响力。闻其名，勾起魂，品其味，绝味品牌已经成为卤制休闲熟食的代表性品牌。 2、口味独特、品类丰富的产品：绝味食品公司负责人曾笑称：“熟食易食，味美，价格不贵，口味也很适合本地市民。”其独具的麻、辣、鲜、香的特点让很多绝味的小吃迷都大赞其“越吃越停不了口！”“越啃越有味！”另外，“绝味”品种丰富，荤素皆有，除了主打的鸭脖以外，绝味食品目前已拥有4大口味共120余种品类的产品种类，让不同口味的顾客都可以爱不释“口”。 3、发展迅猛的专卖网络：通过与连锁经营这一新型模式的成功嫁接和运用，“绝味”公司及品牌快速向全国各省份发展。截止到目前，绝味食品已建立起卤制熟食最大的特许专卖网络。 二、机遇与危机：需要解决的问题 朝阳产业、前景广阔：统计资料显示，我国休闲食品市场容量远低于发达国家的水平。而且休闲食品市场仍将会以20%以上的速度增长。整个市场的发展空间巨大，也给作为行业龙头的绝味食品的急速扩张带来了难得的契机。在这样的机遇面前，绝味食品看到了成为大企业的可能，制定了2014年打造成百亿级企业的宏伟目标。然而，绝味食品的一路高歌猛进也带来一系列成长的问题，使绝味食品的管理者对如何保持业绩的持续增长产生越来越多的疑虑。 战略目标有了，但落地却是个问题 绝味食品具备了“高成长型企业”的典型特征，但同样也面临所有成长型企业的共同难题：战略目标和落地执行的鸿沟。引用绝味食品领导的话来说“目前各部门对战略目标如何分解成为本部门的目标不清晰，难以根据战略目标对本部门形成实际指导。”，“只是方向性东西，比较粗放，有些东西没有量化到具体指标。”可见，虽然有了伟大的目标，但如何实现不知道。 企业大了风险也大，该如何管控？ “我们目前基本是以每年开一千家门店的速度在发展，随着业务快速扩张，管理是否能够跟上是要考虑的。当面对上万家门店的时候，服务于前端销售平台的管理支持后台将面临很大的挑战。”——摘自某绝味食品管理者的沟通纪要。 门店数量超过五千家的绝味公司已经开始面临内部管控的问题。总是可以听到业务部门的抱怨“管理与服务职能两极分化，营销、采购等管理部门就知道下指令，分公司没有建议权和否决权，只有执行权；而研发、质量等服务部门的能力又太弱，无法满足我们分公司的需求。”，“分公司与总部在执行层面权责利不对等，分公司责任很大权利却很小，总部部门则权利很大责任很小。”可想而知，当门店到达一万家时，庞大的组织又该如何管理呢？ 信息化如何支撑业务的快速发展？ 绝味食品信息化建设历史虽然较短，但决心很大、投入也不少。如08年公司利润只有三千万的时候，就决定上一千五百万的SAP系统。在和绝味食品员工沟通中，我们也发现公司上下对信息化都非常重视，寄予的期望值在不断提高。包括公司董事长也给出了这样的评价：“从未来的构想来看，所有的都是围绕战略服务的，包括信息化/SAP等，都是公司决定，决定之后就很坚定的去实施。” 而新的战略目标发布，又为企业信息化提出了新一轮要求。为了支撑业务的快速发展，未来3年的信息系统该建成什么样？先建哪个后建哪个？又该投多少钱呢？这些都是绝味CIO甚至是老板必须想清楚的问题。 在这样的背景下，绝味食品与AMT从2010年开始了5年的战略合作，帮助绝味食品打造系统能力，实现可持续、稳健增长。 三、全面的分析与诊断：我们在哪？ 成长型企业快速发展期各个模块的业务相互嵌套、相互影响，面临的问题往往是系统的、全面的。因此，绝味食品的百亿目标是一个系统和持续的工程。毛泽东语录中有一句名言：在战略上藐视敌人，在战术上重视敌人。如果我们将绝味食品的战略实现之路比作是万里长征的话，在战略上我们可以藐视百亿目标的复杂度，但战术上必须重视其复杂度。这种“复杂”更多来源于不知道“目前我们在哪？以及怎么去？”所以，在开展工作之前，我们必须先对公司的方方面面做个彻底的解剖，从“战略执行、组织管控、流程管理、业务运作”和“信息化