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人力资源管理理念的整合和升华 ?—海尔集团激活“休克鱼”的启示 ?青岛海尔集团是“中国最有价值家电品牌”。1991年的品牌评价中，其品牌以118亿元的价值荣登家电行业榜首。短短14年，青岛海尔由一个街道小厂发展成为国家一级企业、国家特大型企业集团。现在，海尔集团已拥有13大门类，6000余种规格的产品群。从1988年开始，海尔集团通过资产重组和资本运营共兼并了14个企业，盘活了15亿元的资产，实现了单靠自身慢慢积累发展难以实现的快速发展。令人惊奇的是，海尔集团从投入到兼并、重组中的资金并不算多，海尔的绝招是“输入文化和管理”。在兼并过程中，始终把管理和文化放在核心地位。用集团总裁张瑞敏的话说就是“活的鱼不让吃，死的鱼不能吃，那么就吃休克鱼”。即兼并那些硬件尚好，但管理不善，企业文化脆弱的处于休克状态的企业，用海尔的企业文化和管理经验去激活这些“休克鱼”。 ?海尔的核心价值观是：着眼创新，注重品质，尊重个人，一切以顾客为中心。在这一价值观基础之上建立起来的海尔企业文化在盘活兼并企业中发挥了极大作用。 ?青岛红星电器有限公司曾经和海尔一样，是青岛市的名牌企业。然而，在同一起跑线上的红星公司几年后却被海尔远远甩在后面。到1995年，红星公司的资产负债率高达143.65%，亏损1个多亿。1995年7月，当青岛市政府出面将红星整体划归海乐意地，张瑞敏主伙，红星失败的根本原因不在技术，不在设备