模仿战略或将大行其道.docVIP

模仿战略或将大行其道 不创新即灭亡。在商业界，人们推崇创新如同膜拜神灵，对模仿却大加责难。 纵有如此成见，我们还是不能否认，许多模仿者实际上表现优异，反将创新者抛在身后。IBM公司就曾经被德鲁克称为“世间最出色的创造性模仿者”，当年它跟随Remington Rand公司推出商用大型计算机，4年即成市场领头羊，后来故“技”重施，博采各家之长，特别是偷师苹果（Apple）和Commodore两家，推出了第一台具有商业价值的个人电脑，当然，不久它便被康柏（Compaq）和戴尔（Dell）等公司赶超，但后来居上的这几位新秀，依然是克隆者。就算是苹果公司，世人眼中最成功的创新者，其实它在很大程度上不过是拿现有技术进行组装罢了。 实际上，模仿不仅和创新一样关乎企业的生存和繁荣，而且对创新的高效实施有着重大影响。况且，模仿也不是一件谁都可以做好的事情，而是一种罕见的、综合性的战略能力，管理者理应予以悉心培育和运用。 □ 模仿者的优势 人类和其他物种一样，自古以来就依靠模仿战胜恶劣环境，制造生产工具，超越竞争对手及引领一时风骚的强者。在这个方面，商界与自然界并无多大区别——没有一家公司能自始至终、在所有方面都做到创新，它们必须在某种程度上模仿别人。 本文将模仿定义为对创新或开创之举的仿效、复制或重复。模仿的对象既可以是产品或流程，也可以是某种做法或商业模式；操作时既可以“原样照搬”，也可以在原来基础上加以变通；在精度上既可分毫不差，也可取其大意，或者居于二者之间；从行为学角度而言，从本能的印随行为（imprinting，编注：印随行为指动物在出生后的特定敏感期内的学习方式。比如小鸭子在出壳后13~16小时内，会跟着任何一个移动的客体走，将其当作母亲，并加以模仿。）到成熟的模仿（full-fledged imitation），都在此列。应当指出的是，作者谴责剽窃、伪造等一切非法的模仿，凡属此类行为均不在本文讨论之列。 我们关心的是，模仿者何以能成功？事实上，有创新者和先驱者开路（并承担相应的代价），模仿者便可搭顺风车。它们不仅不必支付研发费用，还省下了营销成本，因为经过先驱者的努力，客户群体已经准备好接纳这种新型产品或服务了。模仿者还能避免下错赌注，例如避免把命运押在索尼公司（Sony）的Betamax家用录像带制式上，或者最终被证实没有效力的新型处方药上。 模仿者凭着“后知后觉”的优势，可以发现先期产品的缺陷，并根据消费者的口味加以微调或者跳跃式地采用下一代技术。三星公司（Samsung）就是一例。它在模拟技术时代处于落后地位，毫无追赶领先者的希望，后来却一跃进入数字时代，成为领先者。 此外，由于产能收益的大部分并非来自最初的创新阶段，而是来自其后的改进阶段，这就使得模仿者往往能更好地为客户提供质优价廉的产品。模仿者的总成本一般只有创新者的60％~75％。在这个薄利时代，如此巨额的差异当然能显现出莫大的战略意义。它使模仿者有能力发动形形色色的竞争，从大幅压低价格到提供更优异的产品或服务特色、更好的分销和服务，或者期限更长、条件更优惠的质保，也可将节省下来的这部分成本投入进一步的创新研发。 再者，模仿者不那么容易被自满情绪所累。对于创新者和先驱者来说，这是一个突出的问题：它们常被成功蒙蔽双眼，以致低估被后来者赶超的潜在危险。而模仿者本身即是赶超者，因此会时时留意自己身后，提防后来者的袭击。 最后，由于可供模仿者参考的模式往往不只一个，因此它们常能从中得到启发，领悟到条条道路通罗马的道理。无论是更进一步模仿，还是专注于某个方面开展创新，首先都必须具备这种思维。 随着交通和通讯的发展，模仿的机会大大增多。全球化和科技进步扩充了模仿者的队伍，令模仿变得更可行、更划算、更快捷。而价值链的模块化也降低了企业进入市场的门槛，放到从前，一个企业必须付出数十亿美元的成本，积累数十年经验，并建立起可靠的声望，才有可能打进某个技术和资本密集型市场。此外，知识的代码化也是提高模仿可行性、降低模仿成本的另一重要因素。代码化的知识变成了一种可买卖的商品，当然就可以复制。这样一来，几乎人人都有机会享有模仿者的诸般优势。 □ 胜者的成功之道 商场上的模仿者数不胜数，为何只有一部分能够出类拔萃？以下几个关键的因素起到了决定性的作用。 失败的模仿者往往没能打开并破译包含着模仿对象成功密码的“黑匣子”。它们过于简单地理解模仿原型，并希望通过简单复制达到同样的效果，却未能领会该模式的复杂之处及其运行所需的基础能力。可以说，许多公司是重蹈了佛莱雪动画公司（Fleischer）的覆辙。佛莱雪曾是行业领先者，在被迪士尼（Disney）赶超后，曾试图模仿后者的经营模式，终因无力高效运用当时新兴的彩色动画技术而失败。再看以天空巴士（Skybus）和电路城（Circuit City）为代表的另