第八章组织文化课件.pptVIP

看完这个案例你感觉诺基亚公司的企业文化是什么？ 组织文化与工作满意的区别 组织文化是测量员工如何看待组织的 ——是描述性、抽象的 工作满意是探究人们对工作情境的反应 ——是评价性的。 讨论；对于一个企业应不应该一山容二虎？ 解析 双双惨败的结果 鲶鱼到沙丁鱼跑 一方被同化 * * 诺基亚是一个真实的全球成功的故事。公司于1885年在芬兰南部成立，开始时只是一家纸制品生产公司。20世纪20年代它还生产橡胶靴、雨衣和猎枪。20世纪50年代，它进军民用电子工业，生产电视机。但它并没有找到恰当的“市场定位”。直到20世纪80年代末，管理层决定调整战略——从一家传统工业公司转向高科技的综合性企业。管理层把诺基亚的市场重新定位于手机和网络这些新兴行业中。约玛.奥利拉是公司当时的首席财务官，负责手机产业。他于1992年就任首席执行官。 管理层的战略调整被证明是极为成功的。诺基亚现在成为全球领先的手机制造商。占有35%的全球手机市场，年销售额达到281亿美元。毋庸置疑，诺基亚的成功一部分要归功于在正确的场合作了正确的事情。不过，摩托罗拉和爱立信也具备这些条件。那么，如何解释诺基亚骄人的业绩呢？大部分答案是，诺基亚的强势组织文化，奥利拉围绕四个核心价值观精心打造诺基亚文化，即顾客满意、成就、对个体的尊重和不断学习。 奥利拉相信诺基亚会超出它的竞争对手，因为他们的公司更加关注顾客，因而可以生产出更令人满意的产品。公司强调每一件事都要 更符合顾客的需要，更迅速地回应这些需要的变化。例如，诺基亚首先打入市场的产品包括：可以自己改变的机壳和可以自己改变的手机铃声。当与诺基亚员工交谈时，他们谈到自己喜欢在该公司工作的原因大多很相似：对员工个体尊重、提供个人成长和承担责任的机会、团队精神、家庭式的感觉、创新的自由和极少的规章制度，很少甚至没有层级结构。“当你加入诺基亚时，没有人给你十分明确的工作说明书。”公司的一位市场经理说。“你不知道自己的老板是谁。所以你会处于一种困惑中——而且这种状况不会消除。你不得不去适应它。”诺基亚以自己能够吸引到那些有能力处理模糊局面的员工而感到自豪，然后，公司不断强调灵活性的重要性，并以最低的正规化来保证它的实现。 为了推动公司创立家庭式工作环境的理想，诺基亚提供了相当丰富的福利方案和服务来帮助员工维持工作与生活的平衡。这里有上班时间开放的桑拿浴、24小时体操房、公司资助的工作餐、并且每个区域都配有一位公司医生。远程办公方式也得到了广泛应用。尽管诺基亚的总部设在芬兰，但公司的沟通部主任却生活在苏格兰、设计部主任在洛杉矶工作。 一、什么是文化 ◆ A：人们生活的样法，心理、行为的定式。 ◆ B：文化是一定群体的生活方式。 二、每个企业都有文化 只是每种文化力度不同，对组织成员的态度和行为产生明显的影响。 （有的企业呆板、有的企业灵活、有的企业热情） 什么是组织文化? “我不能给它下定义,但我看到它的时候心里就明白.” 三、组织文化（企业文化） 多数专家认为，组织文化是指组织成员共同拥有的价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。 按照这个定义，是不是存在着这样的问题：有些组织并没有文化，至少是并没有形成文化？ 组织中的人们应该怎样工作和生活。对这个问题达成共识的过程，就是组织文化的形成过程。 组织文化建设的关键是培养成员的“认同感”。例如，关于“公平”问题，实质上是员工是否“认同”的问题。 什么是核心价值观？ 企业核心价值观是企业愿景、使命据以建立以及指导企业形成共同行为模式的精神元素，是企业得以安身立命的根本，是企业倡导什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的基本原则。核心价值观在企业的文化体系中处于核心地位，是企业的灵魂。 什么是价值观？ 是人们对价值问题的根本看法，包括对价值的实质、构成、标准的认识。 使命 是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，它回答的是“我们要做什么、为什么这样做”的现实问题。 愿景 一种描述组织目的、使命和未来理想状态的浓缩的“企业蓝图”。 制度化————独立的生命力 企业文化不会因为任何员工的离开而消失 有6只猴子被放入同一个笼子，并用链条将香蕉悬挂在笼子顶部。链条另一端与淋浴器喷头相连，当一只猴子伸手拉香蕉时，所有猴子都会被淋浴器喷出的冷水浇湿（猴子和猫一样不喜欢水）用不了多久，6只猴子就都知道香蕉不能碰的。 接着从6只猴子里面取出1只，并放入一只新的猴子。毫无疑问，新来的猴子看见香蕉就一定想吃。但当它往上爬时，其他的5只猴子就会制止它接触香蕉。不久这只猴子知道香蕉是个禁忌。然后新猴子不断被放入，没放入一只新猴子就取出里面的一只原来的猴子。很快里面的6只猴子全部被替换出来了，并且后来的猴子却都没有被