再谈公司的织、制度与文化.docVIP

再谈公司的组织、制度与文化 ——写在中国化工成立八周年之际 任建新 2011年是实施“十二五”规划的开局之年，也是中国化工发展史上具有里程碑意义的一年。 这一年，我们进入了世界500强，同时完成了挪威埃肯和以色列MAI两大海外并购，进一步提升了国际化水平，管理变革和信息化建设也迈上一个新的台阶。我们提出的“十二五”“2215”的战略目标已部分提前实现。“2215”是指在“十二五”期间实现资产规模超过2000亿元，营业收入超过2000亿元，利润总额超过100亿元，进入世界500强。 也许有的同志会问，“十二五”目标大部分已经实现，是不是当初目标制定太保守了？在“十二五”规划定稿之前，这些数字我们已经基本心中有数，之所以留了这么大空间，主要是我们知道自己今后面临的严峻挑战。竞争环境、产业地位、资本结构、盈利能力都还有许多变数，形势不容乐观，如果不持续开展产业调整和管理变革，目标即使实现了，也长久不了。所以我们是为结构调整留出了空间，结构调整必将成为贯穿整个“十二五”工作的主线。如果说“十二五”目标要改，那么我建议改一个词，把“进入世界500强”改为“稳居世界500强”。 使企业保持健康、稳定、可持续发展，一直是世界性的难题。不仅小企业生命周期短、淘汰快，大企业要基业长青也很难。据统计，世界500强中超过100年的企业只有23家，何况从世界级规模、销售利润率、行业领先和品牌地位等指标来考核，中国上榜企业与世界领先企业差距都很大，中国化工尤甚。指标的差距都是表象，究其原因，还是企业核心技术、产业水平和人才队伍跟不上，管理水平也与一流企业存在很大的差距。所以，我们随时都有落榜的危险，甚至被市场淘汰。 百年老店柯达的轰然倒塌，是一个典型的商业寓言，因循守旧使这个数码相机的发明者最终却被数码相机产业打败。而相比曾经的巨头，我们甚至没有资格对产业方向做任何取舍，起码在短期内。放眼全球，我们还只是行业的追随者，而不是引领者。 此时此刻，全球经济正处于乱象之中，处于后发之势的中国企业，我们不得不重新审视和思考我们成长的轨迹，如果不再“粗放”、不再跨越式，我们还能靠什么？要“稳居”榜单，谈何容易！改目标一词之差，却重若千钧。 早在28年前我创办蓝星清洗的时候，曾经有一组数字让所有人对蓝星的前景充满希望：中国有42万台工业锅炉，如果把这些锅炉每年都清洗一遍，仅以每台锅炉少结垢1毫米计，就可为国家节省近850万吨原煤，相当于当时中国2年煤炭增产的总量。我们这样做了，而且首创了国内连锁加盟的分公司模式以扩大市场，但是直到今天，我们也没能把这些锅炉洗一遍，因为我们没有办法建成一个把全国锅炉都洗一遍的组织。这使我领悟到，企业的组织是有边界的。美国当代管理理论学家巴纳德认为，一个正式组织必需包括三个要素：共同的目标、协作的意愿和信息联系。企业组织都是一个协作的系统，由相互协作的各个人组成。由此可见，我们的企业组织，到一定规模后，必需内部能够有效组织，将以上要素协调起来，才能实现有效管理和正常运营，我们的管理活动才有意义。作为一家企业，不是我们什么事情都能做，也不是什么事情都只有我们在做。在市场的丛林里，我们做得好会成为一头狮子，甚至领导一个狮群，但我们永远不知道森林里有多少狮群，也永远不可能统一森林。所以我们提出，今后一个时期保持在2000亿左右的资产和营收的规模上，通过业务和产品结构的优化，通过运营效率的提升，来获得更强的、持久的获利能力，实现从做大到做优做强的转变。 小平同志讲过，我们这样大的一个国家，如何才能组织起来、团结起来，一要靠理想，二要靠纪律。同样的道理，管理一个大的企业，把理想和纪律具体化，确切地讲，就是一要靠制度，二要靠文化。在我们没有足够的实力能够创造出一个替代性的技术或者颠覆性的创新时，我想只有制度和文化能够支撑我们企业生存与发展的空间。 什么是制度，是企业一定组织架构内的规则与流程，是我们提倡大力引进的最佳管理实践。企业的管理实践活动已历经数百年，系统的科学管理理论，以泰勒的《科学管理原理》面世为标志，也已经整整一百年，大致形成了古典管理理论、人际关系—行为科学理论和当代西方管理理论三个阶段、林林总总十几个学派。其研究的核心问题，我看无非是两个，一是如何架构和运行企业的组织，原来是使其更加有生产的效率，现在是使其更适应市场的变化；二是如何管理人，使其在企业组织中发挥积极性，转化为生产力。值得注意的是，传统管理与对人的研究也逐渐在交汇，在管理学中出现了一种把行为科学与古典管理理论调和起来的倾向：古典理论把人当作工具固然是机械的，但人性化管理的实现却不能依靠人性本身，而是要在组织的体系内通过计划、组织、指挥、协调、控制等所谓传统管理活动来实现，这种管理活动的综合，就是构建一套适应组织需要又能被每个人执行的企业制度体系。 在以往的周年纪念