分析工具L104 战略准备度.docxVIP

　　卡普兰教授2004年在《哈佛商业评论》上发表的《评估无形资产的战略准备度》一文中介绍了一种叫做战略准备度的新方法。这种方法用来系统地评估无形资产与企业战略协调一致的程度。在文章中，卡普兰教授并不是按传统意义来定义无形资产，他指出有三类资产是对实施任何战略不可或缺的无形资产。它们是：人力资本，指公司员工所拥有的技能、才智和知识；信息资本，指公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本，指公司文化、领导力、员工与战略目标协调一致的程度，以及员工分享知识的能力。把这些无形资产与企业的战略和绩效联系起来的，是战略地图。战略地图显示了这些无形资产是如何通过对创造客户和股东价值至关重要的内部流程来影响企业的绩效的。企业自上而下地打造自己的战略地图：首先从公司的长期财务目标着手，然后确定实现具体创收增长目标和价值主张，以及确定对创造和实现该价值主张最为重要的流程，最后确定这些流程所需的人力资本、信息资本和组织资本。参见图l。 　　战略准备度与传统战略评价体系 　　1.研究对象的范围　　传统战略评价体系是内向型的财务信息系统，而战略准备度体系是外向型的综合信息系统。传统战略评价体系建立在传统的企业管理体制基础上，注重本企业内部的决策、计划及控制执行，只对本企业的成本管理、决策负责。在市场竞争不是很激烈的情况下，企业只需在其内部加强成本管理，提高劳动生产率便可生存；但是在科技迅速发展的时代，竞争日趋激烈，光从本企业考虑。忽视外部环境所带来的影响，已不能满足企业在竞争环境下的信息需求，它所提供的信息与企业的战略决策缺乏相关性。战略准备度体系是站在战略的高度，关注企业外部环境的变化，面对竞争对手，分析企业自身所处地位，以企业取得竞争优势作为主要目标。它由内向型向外向型发展，以适应战略管理的需要。 　　2.评价的主体和目标　　传统战略评价体系注重本企业短期利益的最大化，而战略准备度注重企业的长远目标和整体利益的最大化,传统战略评价体系所注重的只是单个企业在有限期间内的发展，它主要是对企业内部经营决策及经营管理有作用。它对投资方案的评价仅限于从财务效益的角度展开，企业经营业绩也只表现在当期的利润上，只注重追求企业短期利润的最大化。而实际上,当企业间的竞争上升为全局性的战略竞争时,对企业战略的评价不能再仅仅局限于财务效益指标,而必须同时考虑非财务效益方面的指标。战略准备度框架体系提供长期发展能力的评价指标，使企业能够适应快速多变的经营环境，主动把握未来，提高未来业绩。 　　3.评价的方法　　传统的评价方法是非常有限的,仅限于对财务指标的计算；而战略准备度体系是在此基础上从多方位、多角度来进行综合分析和研究。处理问题的方法更加多元化，有助于企业管理层在更广泛、更深刻的层面上进行综合研究、全面分析、做出正确的战略性决策。 战略准备度评价体系的构建 　　利用卡普兰教授的“战略准备度”的观点,我们来评价公司整体战略的战略准备度。可以从财务、客户、内部流程及学习和成长四个方面来审视一个公司的整体战略。 　　1.财务角度的评价指标　　财务评价是对企业经营效果的综合评价。长期以来，各国的财务专家对财务评价进行了深入的分析,得到了相对一致的评价指标，即从财务的角度看，通常可以从盈利能力、营运能力、偿债能力和发展能力四个方面来进行。 　　(1)盈利能力:盈利能力指公司获取利润的能力,反映公司的财务结构状况和经营业绩,是公司营运能力、偿债能力和发展能力的综合体现。对公司盈利能力的评价指标包括净资产收益率、总资产报酬率等。 　　(2)营运能力:营运能力反映了企业充分运用资源创造价值的能力，体现企业的经营效益。对营运能力的评价指标包括总资产周转率、流动资产周转率等。 　　(3)偿债能力:偿债能力是指企业以资产偿还其债务的能力,分为短期偿债能力和长期偿债能力。前者可通过流动比率、速动比率来反映，后者则通过资产负债率、产权比率、已获利息倍数等指标加以评价。 　　(4)发展能力:发展能力反映了企业持续发展的能力，通常可采用绝对盈利指标或者资产指标的相对变化率来表示，如销售(营业)增长率、资本积累率等。 　　2.客户角度的评价指标　　买方市场条件下，企业要想获得生存并有所发展，必须把眼睛盯住顾客，“一心为顾客提供价值”。因此．企业如何从客户角度去运作企业,已成为管理层首先要考虑的问题之一。如果公司的顾客所关心的事情有五类：时间、质量、成本、性能和服务，那么公司应该明确时间、质量、成本、性能和服务所应达到的目标，然后把这些目标转化成具体的测量指标。从客户角度一般可以选取市场份额、顾客满意度、顾客获利能力等三个方面。 　　(1)市场份额:主要包括市场占有率、顾客保留率、顾客获得率等。其中，市场占有率是由顾客的数量、花费的金额，或销售数量来反映企业在既定市场的销售比例。顾客保留率