哈佛商学院《宏观层面的领导力》.docx

哈佛商学院《宏观层面的领导力》我讲授领导力课程这么久以来，一直致力于把领导力变成可以复制的工具。侧重点一直在沟通、反馈、授权、激励、创新、变革这些工具化的细节。看完这本书，才发现领导力原来还有更加宏观的一面。只有在宏观正确的基础上，强化领导力工具才是有效的。这本书的强大之处就是能够把愿景、关键要务、把脉团队这些更宏观层面的领导力也工具化。我在自己的公司试了试，非常好用！导论良好的领导力，不是因为什么都懂，而往往是有勇气提出关键问题。领导者应该扪心自问的七个关键问题：①设定你的愿景与关键要务②管理你的时间③给与反馈，接受反馈④接班规划与工作授权⑤为你的团队把脉，作出相应调整⑥领导人要成为团队的典范⑦发挥你的潜能设定你的愿景与要务首先要知道，激励人们努力工作的东西不只是金钱。金钱只能提供短期动力，如果把金钱当做首要动力，人们往往会精疲力竭。只有拥有理想，员工才愿意每天跳下床。金钱只是实现理想的过程中产生的副产品。其次，愿景清晰了，取舍也就跟着清晰了。愿景可以帮你搞清楚应该做什么，不应该做什么，以及为什么要努力工作这些根本性的问题。很多公司士气不佳或者战略不清晰、缺乏核心竞争力，追根究底都是因为缺乏一个清晰完整的愿景。如何构筑愿景？请你和你的团队重要成员共同回答以下问题。（最好各自先写下来，然后共同分享。你会发现其实我们每个人工作的动力和理想竟然完全不同）你为什么要在这家企业工作？你大可以到其他地方工作，为什么要选择这里？你喜欢这家企业的什么特点？你打算如何告诉你的孙子们，你待在这地方工作超过30年的原因？再提醒一次，你大可以到其他地方工作，你要怎么解释自己留在这儿的原因呢？这家企业做出了什么伟大的贡献或有何诉求？10年后，你希望这家企业看起来是什么样子呢？你希望这家企业到时缔造出怎样的成就呢？这家企业的特色在哪？如果这家企业不存在了，这个世界会有什么损失？作者和我都建议所有公司每年做一次这样的讨论，做完之后你会意识到领导层之间共享一致的愿景是多么重要。可以上网搜一些愿景的范例，愿景不仅仅是目标，而是令大家都为之兴奋的目标和工作原则。定义关键要务关键要务只能有3-5项，并承诺拿出时间和资源来完成这些关系到愿景的重要工作。根据愿景，从你复杂的工作中筛选出3-5项关键要务，并写出每项关键要务的详细描述，包括工作方法、目标等等。一旦有了愿景和关键要务，就要再三传达。不厌其烦，借助一切机会传达。“多次重复，直到员工开始期待你讲出那句话好模仿你。”频率高到员工开始说：“老板来了，大家赶快启动要务A、B、C！”一个小技巧：把愿景、要务浓缩成几个要点，写在可放进皮夹的小卡片上，此举相当受用。我关于愿景和要务的实践我在华章教育的董事会上邀请董事们和高管层一同完成了前面的问题。结果发现我们的总经理所写的所有问题答案都只和MBA的培训有关。而其他董事和高管则有很多其他期望。这就是为什么我们做了10年，始终在MBA这一细小领域内竞争的原因。如果不做这样的愿景讨论，恐怕包括总经理在内的所有人都不知道为什么我们只要开拓新项目就会无疾而终。总经理本人也很吃惊，他立刻着手带领大家讨论关键要务去了。管理你的时间没有什么比领导人的时间更宝贵的了。如果让你列举上个月你花掉的几万块钱，我想你一定可以。但如果让你列举上个月的时间分配呢？恐怕就够呛了。学会追踪和记录你的时间。围绕工作要务给工作分类，然后忠实记录自己的时间分配。只需要两周，很多人就会发现自己花费了大量的时间在与关键要务无关的事情上。学会说“不”。领导者不喜欢拒绝，是因为人们都喜欢被人需要的感觉，但这样会让你远离你的关键要务和愿景。关于时间管理的建议作者提到了《高效能人士的七个习惯》，其中要事第一的习惯就是目前最为常用的时间管理方法。我们把事情分为重要紧急的、重要不紧急的、不重要但紧急的、不重要不紧急的。普通人会被重要紧急或者不重要但紧急的事情逼得团团转。只有高效能的人才能把大量时间用于重要不紧急的事务。而这正是与关键要务相关的事情。这本书里没有对时间管理展开论述，建议参考《高效能人士的七个习惯》和《搞定》。给予反馈，接受反馈很多领导不善于区分评估和指导。常常要等到需要评估的时候才让员工知道领导对他的评价。这时员工会非常吃惊、困惑甚至沮丧。所以，要在日常工作中养成通过反馈来指导员工的习惯，逐渐地大家就会把反馈当做成长的途径。另外，领导自身也需要找到能够帮助自己的教练。每一个管理者都要学会做教练教练制：找出两到三个指导对象的优势及弱点，并确立能帮助指导对象改进不足、加强优势的练习、行动步骤以及后续活动。教练所指出的弱点必须具体且可改善，而非模糊、不明确的描述。无论何时，所建议的改善的焦点必须针对培训对象可处理（且客观可见）的技能，而非可能无法改变的个人特质。这段定义拗口但是很重要。首先，要有明确的教练关系，教练不