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如何获取开展岗位分析和评价工作的理解与支持 岗位分析和评价工作通常由企业的人力资源部门主导并负责具体实施，一些大中型企业也可能会邀请外部专家或咨询机构参与相关工作，甚至主导整个工作过程，无论采用哪种方式，获取企业员工和各级管理者的理解和支持是岗位分析和评价工作的重要环节。在企业内部对岗位分析和评价工作的目的和意义进行宣传，掌握基本的沟通方式和策略也是人力资源管理者需要具备的技能。 一、准备沟通资料 宣传与沟通是为岗位分析和评价工作的开展造势，也是为工作成果的具体应用做提前铺垫。人力资源部门需要梳理与岗位分析和评价相关的资料，对以下内容做重点准备： 工作目标 工作目标以实例说明为什么开展岗位分析和评价工作，此项工作的必要性和可行性以及预期的成果，主要内容包括以下三个。 提出问题。以具体事例说明企业生产经营活动中出现的各种问题，对问题进行归类整理，分清主次，突出重点。概括性说明这些问题对企业经营管理、各级管理者和员工有哪些影响，所举事例对事不对人且必须具有普遍性。 提出解决方案。提炼问题产生的根源并提供相应的多种解决方案，各种解决方案之间应做相互比较，从时间、成本、预期成果等方面说明开展岗位分析和评价评工作的必要性和可行性。 明确基本成果。岗位分析和评价工作不可能一次性解决企业存在的所有问题，应该根据问题的轻重缓急确定此次工作所要达到的具体目标，对预期成果做概括性的说明。 工作安排 工作安排是为了在宣传和沟通过程中让所涉及到的员工了解整个工作过程，这部分内容可以从工作计划中进行提取，主要包括如下三点。 时间周期安排。岗位分析和评价工作的开展对企业生产经营有一定的影响，对时间安排进行说明，一是提前知会所涉及的人员，使他们安排好工作时间，二是打消各级管理者和此项工作参与者害怕影响自身业务和工作绩效的顾虑。 涉及范围和参与人员。明确岗位分析和评价工作的范围和参与者可以突出工作的重点领域，明确参与者的责任，参与者可以提前做相应的准备。 关键环节和重点内容。对关键环节和重点内容进行说明，可以明确岗位分析和评价工作的核心与难点，在宣传和沟通过程中能够获取各级管理人员和员工的意见和建议，利于改进工作方法，提高工作效率和效果。 成果预期 预期成果是宣传和沟通资料的重点内容，是和各级管理者与员工沟通的切入点，也是选择沟通策略的基础。在准备资料时有两个重点，其一是将企业生产经营活动中产生的问题和影响进一步细化，其二是将岗位分析和评价工作的成果进行较为详细的描述。将问题和成果进行对比说明是最好的宣传方式和沟通策略。针对不同的宣传和沟通对象应准备不同的内容。 针对企业高管。针对企业高管，资料的内容应该重点突出岗位分析和评价工作成果能够给企业生产经营活动带来哪些变化。例如，可以提高工作效率，可以提升人均产能，可以节约成本费用等。 针对中层或基层管理者。针对中层或基层管理者，资料准备的重点应该突出管理中遇到的问题，明确告知通过岗位分析和评价工作的成果能够给他们提供更多的管理方法和管理工具，可以有效解决目前存在的问题。 针对员工。针对员工应该结合不同类别不同层次员工的需求，将重点放在保障员工利益和促进员工职业成长两个方面。 二、选择沟通方式 岗位分析和评价工作与员工切身利益和员工职业发展息息相关，对岗位分析和评价工作进行充分的宣传和沟通十分重要，电子邮件、内部刊物和专题会议都是宣传和沟通的有效方式，由于各种宣传与沟通方式特点不同，从实践角度讲各种方式应结合使用。 电子邮件 电子邮件是目前企业常用的信息传递与交流沟通的工具，但有些企业会对群发功能和回复功能有权限上的限制，企业人力资源部门虽然有权通过群发邮件的方式将相关资料发给所涉及人员，但不能得到员工的回复，即便没有权限限制，单从岗位分析和评价工作本身来讲，由于对此项工作的关注程度或业务繁忙等因素导致对这类信息的回复率很低，因此，电子邮件可以作为岗位分析和评价工作前期的宣传工具加以利用。 内部刊物 很多企业有自己的内部刊物，有的把它作为企业文化的载体，有的承担着企业对外宣传的功能，或者两项功能兼而有之。人力资源部门可以利用企业内部刊物一次或多次发表介绍岗位分析和评价内容的文章，也可以邀请各级管理者和员工发表回应文章形成互动，但受限于企业内部刊物的发行数量和阅读人群数量，内部刊物可以作为电子邮件形式的补充，起到宣传预热的作用。 专题会议 专题会议是对岗位分析和评价工作进行宣传和沟通的最常用方式，这是一种正式的群体沟通方式，人力资源部门通常根据岗位分析和评价的目标、复杂程度、参与者数量等因素组织不同的专题会议。 管理者专题会议。人力资源部门作为专题会议的主持人应对岗位分析和评价工作的整体工作计划，工作的重点、难点以及预期风险和预期成果做全面的汇报，在此基础上主导各级管理者进行充分的讨论，寻求管理者的理解与支持。会议