采购与供应判自我整理资料.docVIP

1,谈判的5个特征？ 谈判双方之间存在一致的意见和冲突；议价过程；信息交换；影响技巧和说服技巧的使用；各方达成协议的能力； 2资源的5个特征？ 跨组织的多样性，即不同的组织拥有不同的资源；稀缺，它们被不同的公司所拥有；不流动性，它不能被交换；不可模仿性，它们不能被复制；它们必须要有价值 3谈判的阶段？ 准备：确定重要问题和目标；建立关系：理解自身与对方之间的关系；信息收集：学习自身所需要了解的东西（谈判变量和对方的情况和目标）；信息使用：为谈判建立案例；议价：从最初的提议到达到协议的谈判进程；结束交易：谈判双方建立承诺；实施交易：谈判后阶段，对枝节问题进行澄清，对谈判进行追踪。 4不适合谈判的情形 当你失去你所拥有的一切时，在此情况下，要选择其他的做法而不是去谈判；当你处于最大生产能力时；当强加给你的要求缺乏职业道德时；当你对取得成果不感兴趣时（你无从受益）当你没有时间按自己的意愿谈判时；当你在谈判中无法信任对手时；当等待将改善你的整体态势时；当你还没有做好充分的谈判准备时。 5两种谈判方法的描述 整合性：综合性的，能解决问题的。这种方法在谈判双方合同期满后想要继续合作时会被采用，如建立或是期望建立长期的合作关系。这种方法只能在谈判双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。 分配性：竞争性，对抗性。这种方法在谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。这种方法用于时间与资源有限，谈判双方只关注有限的几个选择时，如只就价格问题进行谈判 6影响谈判方法的情况有哪些？ 你方与供应商之间的关系的类型与程度；你方在市场上的地位，即你方对谈判结果能造成的影响的能力；谈判会议中包括的个人因素（史密斯型的，兰博型，二者中间型的）；可用于谈判时间的长短（通常受到直接利益相关者的影响，如生产，财务等）；你所能做出的选择方案和范围包括除谈判活动以外的其他选择方案；双方各自己或共同进行的与谈判及其结果相关联的风险评估；谈判者的技巧。 7可以达成整合性的解决方案 把馅饼做大，当资源稀缺时，寻找可用资源；隐性补偿：为了回报某种让步，一方从另一方得到其它方面的补偿；滚木法：在次要问题上让步给对方，以便对方在主要问题上让步；降低成本：为了回报某种让步，一方降低成本或消除成本；过渡法：设计一个新的方案，使双方都修正它们最初的要求。 8两种谈判方法的对比 9促进友好关系的谈判因素。 将多供应源转变为单一供应源；将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系的协议；从战术性购买转变为战略性购买的供应管理；价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力；提高收益的潜力。 10合作伙伴关系的优势 避免敌对关系；消除冲突；解决问题，节约成本和时间。 11采购面临的挑战有哪些 增加效率的要求，即对基线的增值；利用信息技术；整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求；内部采购与外部采购，以及供应商之间关系的本质；战略性成本的管理；网络工作管理，对供应商，采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用。 价值差异如何产生？ 利益：谈判双方都有自己的谈判变量并就这些变量进行交易，从而产生了利益。看法：谈判双方都会持有观点，双方合作关系的战略重要性的观点。厌恶风险：采购方需要降低总拥有成本，这可能最初导致所承担的风险更小，因为它力求与供应商之间的合作关系。时间参数的选择:对采购方的生产过程是非常关键的订单，而对供应商来说只是个小订单而已。 12与供应商关系的多种不同的考虑？ 现在双方关系的经济结果， 其成本难以测量；组织与供应商之间关系的多样化；过度友好和低于正常关系，会导致高成本低效率，必须加以修正。相互性，谈判双方都要为合作的长久和利益作出贡献。 13谈判三种典型阶段的谈判重点 合同签署前谈判,重点是供应规格和大概条款，可以考虑相关参数。主要合同谈判，重点是供应条款与条件。可能包括正在进行的供应安排。合同签署后评价，关重于条款与条件（以解决供应中的冲突），绩效数据（包括奖励，比如付款，绩效回顾）和市场力。你可能在履行合同的过程也可能发生谈判，尤其是参照条款进行绩效评估发现的问题。 14供应商是强有力的情形 对组织而言没有几乎其它的供应源；供应商威胁要整合供应链，结果是成为组织的一个直接竞争对手；换成其他的供应商时，转换成本太高；该组织的交易对供应商来说并不重要。 15客户是强有力的情形 市场上只有少量的主要客户；产品被商品化和标准化，即从客户的角度来看产品几乎或根本没有差别；该组织对客户来说是一个重要的供应商 16从哪些方面确定产品具有威胁 客户对定价很敏感替代品的价格低廉；客户改为选择其他竞争性产品的成本低廉；客户购买替代产品的倾向较大。 17新市场进入者威胁取决于市场的门槛有多高，主要包括： 进入市场的生产资本；建立业务所需要的资本支出；适当的分销途径；现有竞争者