第7章物流成本管理..pptxVIP

流本管理成物第五章案例: T公司是国内一家知名的快速消费品企业，在营销、采购、生产和成品物流上做得很成功，但其产品总监却一直有一个困惑：他们无法衡量整体供应链上的客户价值。某客户来了，甚至不知道是该请他吃鲍鱼还是吃大排档。 例如，A客户买走了T公司价值100万元的最新产品；B客户买走了100万元库存。那么，谁的客户价值更大呢？ 根据常理：产品在库时间越长，这批产品的存储成本越大，如果客户在接近产品即期的时候才购买，相当于产品成本（生产成本?物流成本）较高，企业获得的利润较低，因此，客户价值就低。因此，A客户的客户价值要大于B客户。但是如果换一种思路，结论却恰恰相反。 产品在库时间越长，越难销售出去，因为客户（不管经销商还是消费者）都想购买新鲜的产品。当客户买走我们库存已久的产品时，那是客户在帮我们的忙——帮我们消化了存货！这样的客户将我们头疼已久的库存变为现金重新流通，从现金流和物流成本（包括货损）角度看，B客户的客户价值可能要大于A客户的。 当然，到底用哪种标准来判断，取决于企业的具体情况。对那些库存成山、现金枯竭的服装企业，它的促销和公关费用自然应该向B客户倾斜。不过不管是哪种思路，前提是企业必须准确了解自己的物流成本，否则企业很可能对客户价值做出错误的判断，尤其那些产品线长而复杂的企业。 这些企业之前把所有的物流成本作为销售费用管理，无法进行细致的分类分析，不能解释物流成本是